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【第一篇】：2014上半年减人提效总结，减人提效工作总结

014 年上半年减人提效工作总结及下半 年工作安排上半年， 铁运公司深入贯彻落实集团公司人力资源工作会 议精神， 坚持把深化减人提效作为降本增效的重要手段， 实现 了减人提效工作的新突破，主要工作是

一、进一步强化组织领导，明确责任目标 上半年， 铁运公司召开专项工作会议， 将减人提效工作与 定员管理相结合， 对全年工作目标任务进行了布臵，明确了今 年的定员责任目标、 奋斗目标及其他减人提效各项指标， 同时 将有关指标分解至各运输部， 使各单位明确目标， 增强完成目 标责任感。

二、进一步规范定员管理基础工作，提升定员管理水平 定员管理是减人提效的基础， 提升定员管理水平， 是实现 减人提效的重要前提。

上半年， 铁运公司严格按时上报各项定 额定员报表及减人提效工作推进情况月报表， 夯实定额定员管 理基础工作。同时开展广泛调研和写实，丰实基础资料。我们 对各运输部定员基础信息进行实地摸底调查， 包括对运量、 机 车车辆数量及其他各种在用设备进行了实地了解， 更准确的掌 握了定员依据， 并在此基础上核实了定员指标， 实地调研过程 中还对机车司机、 调车员、 调运员等重点岗位进行了工作写实， 积累了第一手基础资料。1 三、 落实集团公司劳动定额定员管理工作暨现场推进会议 精神，深入推动公司减人提效工作 4 月 3 日，集团公司召开劳动定额定员管理工作暨现场推 进会议后， 铁运公司高度重视， 一是认真组织学习会议精神和 兄弟单位的经验，取其之长、补己之短，继续完善管理机制， 规范工作程序， 贯彻落实本次现场会议精神， 推进减人提效工 作;二是推动一岗多能、岗位兼并带，在机修车间，着力推动 钳工、电工等岗位的兼带，在保持原有工作量、工资总额的前 提下，实现减人提效，逐步提高班组内的人均收入水平;三是 大力压缩用工总量，上半年，公司纯减用工 53 人，其中正常 退休 24 人、长病长伤人员划转社区 20 人、病退 1 人、病亡 5 人、解除劳动关系 2 人、因工需要调出 1 人。同时根据劳动生 产组织需要调整岗位工作 4 人， 实现了转岗妥善安臵; 四是深 入研究工作承包、 计件工资制。

进一步加强各运输部的经营核 算、奖金分配管理工作，在有固定工作量的班组，逐步推行工 作量承包计件工资制度，并配套制定相应单项奖励制度。

四、多措并举，提升员工素质，促进工作效率提高 员工素质的提升是提高工作效率的基础， 是推动两化融合 的重要因素，是减人提效的重要前提。上半年，公司开展多种 形式活动提升员工素质和技能水平：一是强化安全技术培训。

除正常组织实施安全技术培训计划外， 还开展了优秀安全技术 课件、 最佳课堂评选活动; 二是以集团公司级技术比武为契机， 广泛营造“比、学、赶、超”的浓厚氛围。三是进一步巩固新 老员工传帮带、一对一师徒结对子活动，增加帮学内容，提高2 标准要求，促进新工技能素质的快速提升。

五、强化职业技能鉴定工作，加快高技能人才队伍建设， 进一步优化劳动组织 上半年， 铁运公司督导基层各运输部组织员工参加多岗位 工种的资格证书考试和技能鉴定。

截止上半年， 全公司累计参 加职业技能等级鉴定人数共 61 人(其中初级工 6 人、中级工 10 人、高级工 45 人) ，进一步提升了公司高技能人才队伍规 模和水平。

同时也为推动实施岗位兼并带和提高用工效率打下 了坚实基础。

六、规范劳动用工，严格考勤管理，为促进公司人工成 本的降低奠定基础 为强化考核管理，切实提高人工效率，本着严格审核、规 范上报、 强化考核三方面原则， 上半年对原有的休假管理办法 进行了重审和修订， 草拟了 《铁路运输分公司员工休假管理暂 行规定》 。通过加强员工休假管理，一定程度上增加有效用工 和减少差旅报销费用，预计累计节省工时 440 个以上。我们 还加强了对非正常出勤人员的管理与考核，上半年， 对违反企 业管理制度的 2 名员工与其解除了劳动合同; 对不能胜任岗位 工作要求的 1 名员工与其终止劳动关系。

七、精心组织、积极协调沟通，顺利完成唐山区域路车辅 助运输职能划转工作 上半年， 根据集团公司理顺煤炭路运管理体制和业务流程 的有关要求，铁运公司高度重视，成立了专项领导小组，在集3 团公司定额定员科的指导下， 与唐山矿业公司、 开大集团劳服 公司举行多次协商讨论会议， 分别就路车辅助运输工作职能划 转后定员标准、 劳动组织、 人员培训等问题进行积极深入的协 商， 并细致审议了协议每项条款， 最终达成并一致签署了三方 协议，为路车辅助运输工作职能划转奠定了基础。截至目前， 劳服公司 24 名员工全部到岗到位，按照协议要求全面担负起 封堵车门、平煤及清车底等相关工作。矿山生产正常，路车运 输平稳，路车辅助运输工作职能划转完成了顺畅交接。

下半年工作安排 下半年， 围绕公司生产实际和降本提质增效任务， 深入推 动减人提效工作，强化人力资源管理，提升人工效率，压缩用 工总量，力争在完成全年奋斗目标的基础上再减员 30 人，兼 带工种增加至少 2 个，主要措施是

一、强化考核管理，切实提高人工效率 下半年， 公司将认真组织各单位学习 《开滦集团国际物流 有限责任公司员工管理办法(试行) 》 (开物流党字 [2011]42 号) 、 《开滦集团国际物流有限责任公司员工考勤及休假管理办 法(试行) 》 (开物流人字[2012]88 号) 、 《开滦集团员工劳动 手册》等相关文件规定，修订下发《铁路运输分公司员工休假 管理暂行规定》 ，规范考勤管理，严格病、事等各种假期管理， 杜绝出工不出力、 泡病号等现象发生， 对于严重违纪违规的员 工，及时解除合同，盘活人力资源，提高人工效率。

二、继续推动岗位(部位)工作量承包、计件工资制4 公司将督导各运输部将定员管理、 减人提效工作纳入到整 体经营考核工作中去， 加强本单位的经营核算、 奖金分配管理 工作。要以班组为单位，在有固定工作量的班组，逐步推行工 作量承包计件工资制度， 并配套制定相应单项奖励制度; 在机 修车间，要着力推动钳工、电工等工种的兼带，在保持原有工 作量、工资总额的前提下，实现减人提效，逐步提高班组内的 人均收入水平。下半年将选择两个运输部做试点并组织实施。

三、进一步技术创新，推动引领“两化融合”深入开展 按照 2014 年集团公司劳动定额定员管理工作暨现场推进 会会议精神，公司将广泛开展“五小”改革，推动技术创新， 引导“两化融合”在铁运分公司的应用。下半年，还将积极做 好 《机车监控系统无线实时传输及调度命令传输应用》 等两化 融合项目的推进工作。

四、优化调整劳动组织，扩展岗位兼并带范围 针对铁运分公司整体缺员， 按生产区域和工种分布呈现区 域性和结构性超缺员的特点， 从优化劳动组织， 调整岗位设臵 入手，规范操作流程，组织分区域岗位人员分析，依据各区域 运量变化， 拟定调整交流方案， 立足本公司内部解决结构性缺 员问题。继续推进一人多证、一岗多能，努力扩展岗位兼并带 范围， 确保在 “自然减员不增员” 的情况下， 以优化劳动组织， 提升用工效率，实现安全生产。5 6

【第二篇】：淮北矿业杨庄矿减员提效工作调研报告201306，减人提效工作总结

效工作调研报告一、减员提效工作基本情况 杨庄矿 1966 年建成投产，设计生产能力 90 万吨/年。经过 升级改造，2012 年产量达到 226 万吨，成为矿区主力矿井之一。

几年前，与很多老矿一样，该矿用工多、机构臃肿、体制机制僵 化，特别是人力资源呈现出“三多一少” (地面人员多、女职工 多、老弱病残多、高技能人员少)的通病。由于分配机制不灵活， 职工积极性不高，人浮于事，苦乐不均，既影响安全，又影响效 率和效益，严重羁绊着矿井科学发展，从体制机制上进行深刻变 革势在必行。

2009 年以来，杨庄矿领导班子统一思想，创新思路，破冰前 行，强势推进内部市场化建设，借用“市场”这只“无形的手” 盘活了机制，促进了减员分流，实现了安全高效发展。从 2009 年到 2012 年， 该矿累计减少劳动用工 1984 人， 剔除新进人员 560 人，净减员 1424 人，全员效率提高了 40.43%，职工人均收入增 加了 60.51%。

矿井呈现出用工数量逐年减少， 安全形势稳定向好， 煤炭产量不断提升，全员效率大幅提高，人均收入持续增长，职 工幸福指数不断攀升的发展态势，多项工作迈入集团公司第一方 阵。1 表一：2009 年以来减员分流情况减员提效途径 调出 377 178 85 23 91 754 解除 36 69 49 43 36 233 退休 (含内退) 其他 314 250 276 237 67 1144 21 14 9 3 2 49年 份期初在册 人数 6228 5535 5306 5012 4804期末在册 人数 5535 5306 5012 4804 4624岗位减员 合计 748 511 419 306 196 21802009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 1-4 月份 合计备注：2013 年 4 月底在岗人员 3810 人，在册不在岗 814 人，主要为内部退养、离岗待 退、长伤长病长学等人员。表二：2009 年以来产量、全员效率及人均收入情况年 份 产量(万吨) 180.09 200.19 192.07 226.67 80.75 全员效率(吨/人) 381.14 442.9 451.19 535.23 人均收入(元) 42972 51600 62112 689762009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 1-4 月份二、减员提效的具体做法和保障措施 (一)主要减员提效途径 一是实行大区队管理。按照“一专多能、一岗多责、精干高 效”的原则，对单位职能和人员岗位进行整合，建立了“大采掘、2 大辅助、大后勤”管理模式。目前，采掘、辅助系统总定员 2918 人，实际用工 2645 人，减少用工 273 人。

关键词 1：大采掘 做法与效果：打破过去分工过细的局面，将原来为采掘工 作面服务的辅助系统相关岗位纳入采掘科区，实行属地管理，推 行交叉作业、一人多岗。纳入综采区管理的相关岗位有：运输区 轨道拆除 2 人/面，通风区风水拆除 2 人/面，保运二区皮带机缩 短、维护、开车、放眼 25 人/面。纳入掘进工作面管理的相关岗 位有：通风区接风水管路、风筒 2 人/头;保运二区皮带机、链 板机、绞车安装维护 5 人/头，开链板机 1 人/部、皮带机 2 人/ 部、绞车司机及把勾工 2 人/部。目前，综采区 191 人/区，掘进 队 66 人/队，与集团公司同口径定员比，综采每区减少用工 20 人、掘进每队减少用工 10 人。

案例透视：推行属地管理之前，采掘工作面需要钉道、接风 水管路等工作必须联系运输区、通风区，误工误时，实行属地管 理后，采掘区队工作人员就能完成。以前皮带机司机除了开车就 没有其他任务，工作量不饱满，现在除了开车，系统停运时还可 承担清理巷道、干杂活等任务。以综采二区和综掘二区为例，目 前，综采二区 NII529 工作面实际上岗作业 100 人，比定员减少 50 人;综掘二区 IV5210 机巷实际上岗 66 人/队，比定员减少 14 人/队。

关键词 2：大辅助3 做法与效果：变原来的“条条管理”变为“模块管理” ，将 运输区钉道队、通风区管子组人员纳入保运二区管理，成立综合 安装、拆除队伍;将通讯科电话、人员定位维修工纳入通风区管 理，与瓦斯监测合并管理。目前，运输区定员 432 人，实际用工 253 人，减少 179 人;通风区定员 283 人，实际用工 239 人，减 少 44 人;保运二区定员 367 人，实际用工 244 人，减少 123 人。

案例透视：保运二区供电队最多时达 78 人，现在只有 36 人。保运二区区长说

“实行大辅助管理以后，把部分岗位职能 进行优化整合，干活不再求人，杜绝了推诿扯皮现象，工作效率 大大提高。

” 关键词 3：大后勤 做法与效果：打破原来各单位小而全的组织框架，把为生 产服务的后勤人员集中起来统一管理， 减少了用工， 提高了效率。

目前，共分流采掘、辅助单位下料人员 71 人。

案例透视：原来每个生产单位都有下料班，少则七八人， 多则十几人，而且多是“关系户” ，现在将运输下料人员进行转 岗培训，充实到生产一线。物料装卸工作本着“谁保管、谁维修、 谁装卸、谁受益”的原则，建立内部物流市场，物管科负责钢带、 锚杆、黄沙等物料装卸，机电维修区负责机电维修、自制加工、 设备管理、机电设备及支护用品验收及装卸。4 二是整合分流特殊群体。“老弱病残”群体管理是矿区人力 资源管理中存在的普遍性难题，杨庄矿创新思路，积极寻找合适 的岗位对这一群体进行转岗分流。

关键词：让合适的人上合适的岗 做法与效果：一是对长病、长伤的职工进行集中鉴定，经鉴 定不能上岗工作的，按政策处理，最大限度消除安全隐患和稳定 隐患。二是对不能适应岗位需求或无法胜任岗位工作需要的，及 时进行转岗培训，转岗后仍不能胜任岗位工作的，必须退出工作 岗位，集中到武保科待岗培训。三是采掘、辅助单位井下岗位职 工年满 53 周岁的必须进行转岗，调至地面培训合格后再上岗。

目前，有 20 余名职工劳务输出至物业科、物管科。

三是依靠技术进步实现减员提效。积极引进新技术，推广应 用新工艺、新装备，实现减人提效。

关键词：技术进步 做法与效果：掘进工作面积极推行后运机械化，彻底改变车 皮出货的传统，减少岗位用工 130 人。积极推广应用集中控制、 视频监控等新技术和装备，提高信息化、自动化水平，把原来 1 人 1 岗改为 1 人巡视多岗，减少岗位用工 446 人。

四是依靠管理提升实现减员提效。结合矿井生产实际，采取 优化生产布局、收缩战场、优化劳动组合等措施，实现减员分流。

关键词：管理提升5 做法与效果：减少 2 个活动采区，生产格局由“三综一炮” 转变为“三综” ，减少一个炮采队，减少岗位用工 180 人。

案例透视：综采二区原采用 3×8 制生产方式，但由于矿井 深水平开采，工作面离井口距离较远，职工在来回路途上花费将 近 3 小时，严重影响实际劳动工效。通过优化劳动组合，安排 3 个生产班采用 2×10 制(4 小时检修)循环入井作业，这样职工 每月只需出勤 16 班次，实际出勤人数 100 人左右，就能完成生 产任务，既减少了入井数，提高了安全系数，又大大提高了劳动 工效。

五是主动推行劳务输出。

关键词：主动输出 做法与效果：抽调 148 人长期承接杨柳矿选矸、后勤服务等 工作;组织劳务输出 458 人次，承接海孜矿、刘店矿综采工作面 的安装、生产以及煤电技师学院实训基地的安装。目前，正在积 极与煤电技师学院联系承包后勤服务工作。同时，鼓励人员支持 新区建设， 2009 年以来，有 754 名职工输出到新区。

六是鼓励内部退养分流。

关键词：政策引导 做法与效果：积极利用集团公司内部退养分流政策，结合单 位实际制定内部退养办法。凡符合内部退养条件且主动申请内部 退养的职工，每月给予一次性补助。2009 年以来，先后有 755 人 办理了内部退养手续。6 案例透视：原来工人村社区工作人员在社区内考勤，管理不 严，纪律松散，很多职工都想通过关系到社区工作，对矿内职工 产生了不良影响。现在矿上加强社区工作人员管理，要求职工每 天上下午都到矿内考勤签到签退，并且加强绩效考核，营造高压 工作环境，此举对全矿职工触动很大，迫使部分“混日子”职工 离岗内退，同时对矿内职工也起到了很好的警醒作用。

七是加强劳动纪律管理。

关键词：纪律约束 做法与效果：把电子考勤、人员定位、视频监控等与人工考 勤相结合，加强劳动纪律管理，每月对违反劳动纪律的，下达黄 牌警告限期整改;未整改的，调到武保科待岗并进行准军事化管 理培训;培训无效，按程序解除劳动合同。2009 年以来，共解除 劳动合同 233 人， 维护了制度的严肃性， 增强了职工的纪律意识。

(二)保障措施 一是主要领导高度重视。减员分流涉及到利益的调整，实质 上就是一场变革，没有主要领导的强势推进，亲力亲为，很难取 得预期的效果。

关键词：“一把手”工程 减员提效工作实际上就是“一把手”工程，之所以在杨庄矿 扎实推行下来，关键是矿领导班子敢抓敢干，不怕得罪人。杨庄 矿在减员分流初期也不可避免地遇到很多困难和阻力，包括矿主 要领导在内也受到了很大的舆论冲击和压力，但是他们能够坚持7 下来，采取强硬的手段，营造高压的态势，最终使得此项工作不 断深入，取得实效。

案例透视：针对混岗人员多、地面闲人较多等问题，杨庄矿 领导班子顶住各方压力，从 2009 年开始，以清理淮海公司劳务 用工为突破口，成功清理 180 多人，为后期减员提效工作的深入 推进打开了局面。

二是扎实推进内部市场化建设。内部市场化是贯穿杨庄矿减 人提效工作的一条主线，它捋顺了矿井体制机制，盘活了人力资 源，是该矿近几年快速发展的“助推剂” 。

关键词 1：变“发工资”为“挣工资” 从调整分配政策入手， 分步压缩固定工资比例， 取消单项奖， 全面增加活工资比重，活工资不再按标准发放，而是由职工通过 劳动、管理、创新去无形的内部市场中去挣取，多劳多得、不劳 不得，彻底摆脱了过去“干多干少一个样、干与不干一个样”的 分配方式，大大调动了职工的工作积极性。

案例透视：修护区实行内部市场化之前，职工拿矿上分配的 定额工资，由于区里人员较多，且多是采掘一线撇下来的“老弱 病残”人员，职工收入偏低，工作积极性不高。自推行市场化以 后，区里从矿二级市场承揽工程，挣取劳务工资，实行多劳多得， 人均收入达到 3000-5000 元，较以前大幅提升，时常高于掘进区 队，职工工作积极性高涨。该区党支部书记说

“以前区里就想 矿上多给些人，人多好干活，现在给人都不想要，人多了钱就分8 得少。以前工作量不饱满，有时候两三个小时就完成当班任务， 现在大家积极找活干，8 小时闲不住。我们现在最怕的不是活多， 而是没活干。

” 关键词 2：岗位收购 对无量可计、不便考核的固定岗位人员，实行固定岗位劳务 工资收购，增人不增资，减人不减资。

案例透视：运输区架空人车司机，圆班岗位收购 3 个工， 全月收购 90 个工。除年功工资、交通费外，核定岗绩工资、下 井费、班中餐、夜班费总额，发至运输区，由运输区安排人员上 岗。实际上岗 90 个工(4 人) ，比定员减少 20 个工(1 人) 。

关键词 3：二次发包 在科区内部推行“二次发包” ，由工程承办人自主选择人员 上岗作业，技能素质、工作效能高的才能被选中，才能上岗作业， 挣取工资，否则当班就不能上岗作业，在地面集中学习，也就不 能挣取劳务工资。

这样无形之中形成倒逼机制， 激励职工学技能、 干工作。

关键词 4：细化专业市场 建立产品、服务、电力、维修加工、物资、安全六大专业市 场。产品市场：对采掘提供产品单位实行工程承包制，按项目签 订协议，优质优价，劣质劣价。服务市场：运输、提升、测气等 工作实行有偿服务，由被服务单位考核，支付劳务费。电力市场

供用电实行计量考核，井下单位按生产任务、地面单位按季节变9 化确定价格，节奖超罚 1:1 兑现。维修加工市场：有自主加工维 修能力的单位，可主动向矿或其他单位提供维修或自制加工等挣 取额外收入;机电维修区全额切除工资，以维修加工数量结算收 入。物资市场：实行定额结算与限额承包结合，节约直接进工资， 超支从工资中扣除。

安全市场

安监员通过对施工现场工程质量、 职工不安全行为等监督检查，挣取当班劳务收入。

案例透视：机电科运管办 2010 年成立时有十几人，主要负 责各种绞车等机电设备的审批管理，现在只有 5 人，通过检查罚 款来挣取市场化工资，虽然现在工作量比以前增加了一半以上， 但在市场化激励下，工资提高了，工作质量也上去了，以前经常 发生掉道等机电运输事故，现在已基本杜绝这些现象发生。

关键词 5：垂直管理 把原来科区管理的二级队级机构直接纳入科区管理，使交叉 式、多层次管理变为垂直式、直线型管理，减少了管理环节，优 化了管理流程，提高了管理效率。

关键词 6：仲裁 建立了矿、科区二级仲裁机构，用来逐级协调、解决内部市 场化运作过程中出现的新问题及各种纠纷等重大事宜。

关键词 7：“阳光”操作 矿上从基层公开招聘了 4 名核算员，负责全矿当班市场化工 资的收集整理，在 24 小时内对照人员定位、指纹考勤等进行审10 核并上墙公开，48 小时内上网发布，实现了“阳光”操作，做到 了公平、公正、公开。

三是强化党建保障工作。杨庄矿党委围绕内部市场化建设和 减员提效工作，积极强化党建保障作用，充分发挥思想政治工作 的软实力，努力消除各种不稳定因素，为减员提效提供了良好的 氛围和保障，实现了矿井和谐稳定发展。

关键词 1：党建项目化管理 把工程建设项目化管理的思想、方法和手段，有针对性地运 用到党建工作中，将党建工作分解为可供实施的具体项目进行管 理，实现了由分到融、由虚到实。同时，矿党委将党建项目纳入 内部市场化工资进行支付，通过月度党群部门现场跟踪考核，对 项目开展好的支部和党员支付劳务工资，效果差的扣除劳务工 资，确保实施效果。目前各支部共立项 60 多项，党员立项 260 多项。

案例透视：修护区实行的“党员学习家庭”项目，全区 12 个党员组建了以党员为核心的“学习家庭” ，12 个家庭进行技能 比武对抗，月度、季度、年度都有考核，前三名、后三名对等奖 罚。且区里专门拿出部分市场化工资奖励学习，学习技能就能挣 到市场化工资，少学习一次就取消全月市场化学习工资，职工学 习积极性被调动起来。

关键词 2：机关联系点包保制 机关部门分别与生产辅助单位进行联系，建立包保关系。矿11 上将机关部门工资切除 50%纳入内部市场化分配，将安全等各类 考核与联系点的工作绩效挂钩。机关部门通过每周到联系点单位 开展活动挣取市场化工资，比如到基层单位参加安全办公会，协 助制定各项管理制度，监督内部市场化、工资奖金分配，进行安 全经营政策宣讲、做职工思想政治工作、进行“三违”帮教、开 展废旧物资回收复用等活动。

关键词 3：“双接访”制度 牢牢把握信访稳定工作的主动权，实行“双接访”制度，即 每月一次社区大接访和矿内信访办接访，把民主接访作为全矿干 部了解社情民情的“必修课” ，将过去被动的“堵”改为主动的 “疏” ，变职工家属的“上”为领导干部的“下” 。

案例透视：矿领导班子每月都要带着工会、工资科、办公室、 房产科、社区中心、社保科、水电科等部门负责人，前往社区中 心会议室接访，认真听取职工、家属反映的问题，能现场解决的 现场解决，不能现场解决的，经矿长办公会集体研究后解决，努 力将矛盾化解在萌芽状态。

三、对矿区减员提效工作的启示 减人提效是一个系统工程，需要体制、机制、政策、管理、 科技等多方面的联动配套。总结杨庄矿减员提效的做法，有以下 几点启示

(一)主要领导敢抓敢管是减员提效的关键所在。由于减员 提效工作牵扯到既得利益调整，实施起来必然会遇到来自方方面12 面的阻力和压力，如果主要领导没有铁的决心、铁的手腕，这项 工作是很难见到实效的。杨庄矿的做法表明，矿主要领导的思想 解放、身体力行和敢于担当是关键。近几年，集团公司一直力推 减员提效工作，但是各单位的力度不均衡、进展不平衡，真正取 得实效的不多。关键原因就在于领导干部的思想解放程度不够， 缺乏抓铁有痕的决心和敢抓敢管的魄力。

(二)合理定编定员是减员提效的前提条件。调研中发现， 杨庄矿对减员提效工作认识是到位的，效果也是非常明显的，但 潜力还没能充分释放，仍有一定空间。主要是受制于集团公司现 行管理体制机制，部门分工太细，部分政策、制度存在互相打架 的现象。基层反映，有些岗位和人员不是不能减，而是上面有 “庙” ，下面就要配“和尚” ，基层不敢打破。

(三)深入推进内部市场化是减员提效的助推剂。在市场化 条件下，同等量的工作只需用比原来少的人就能完成，各单位开 始算经济账、算效率账，管理由“人海战术”向“精干高效”转 变，从“增人减量”向“减人增量”转变，职工工作的积极性、 主动性得到充分发挥，减少了劳动用工，提高了经济效益。另外， 许多工作对职工技能要求很高，要想干好这些工作，挣取中国足彩网的 劳务工资，职工首先必须具备过硬的技能素质，所以通过内部市 场化激励职工学习技能，从而提高了劳动工效。

当前，矿区各单位内部市场化推进呈现不平衡态势，大家虽 然认识上有所提高，但真正深入推进、取得实效的不多。究其原13 因，一是部分单位不愿抓，原因有三：①内部市场化是一项复杂 的系统工程，涉及范围广，工作量大。以杨庄矿为例，价格体系 涉及 4000 多种价格，且需要动态调整。②内部市场化涉及权利 的再调整，实质上是一场革命，这也是部分单位内部市场化浅尝 辄止的主要原因。③内部市场化是一项打基础、利长远的工作， 需有要做大量、长期(2-3 年以上)工作的准备，短期内很难见 效，需要承受来自职工、中层干部和领导等各方面的压力，没有 持久的毅力，很难坚持下去。杨庄矿 2009 年开始推行内部市场 化，也是近两年才见到成效。二是部分单位不会抓，缺乏专业性 的领军人才，工作很难打开局面，最后只能是疲于应付。

(四)优化业务流程是减员提效的有益支撑。杨庄矿采掘和 辅助系统减员分流后能够稳定运行，得益于以“大采掘、大辅助、 大后勤”为特点的大区队管理模式。大区队管理打破了传统的职 能管理界限，减少了区队间的横向协调和推诿扯皮，在市场化这 个内生动力的驱动下，合理进行人员与岗位、设备的优化配置， 提高了人力资源配置效率和运营效益，为下一步减员提效提供了 空间和保障。

当前，矿区多数各单位的人员同资产一样，基本上处于固化 状态、低效运行，还没有实现人力资源的资本化，人力资源优势 难以转变为人力资本优势。从杨庄矿的大区队管理模式中，调研 组深刻感受到，各单位仍有很大的减人空间和潜力，只有通过人 力资源的优化配置，才能变潜力为现实。14 (五)做实党建工作是减员提效的坚强保障。杨庄矿减员提 效工作之所以能够扎实推进，取得成效，离不开强有力的党建工 作保驾护航。他们采取的党建项目化管理、做实机关联系点包保 等措施，有效杜绝了党建工作和安全生产经营工作“两张皮”现 象，提升了党建工作的实效性。15

【第三篇】：2014年资产提率提效工作总结，减人提效工作总结

资产提率提效工作总结(临沧公司) 一、 总体情况 2014 年资产提效计划 23.3 万元， 实际完成 16.31 万元， 其中：实物资产提效计划 0.1 万元，实际完成 0.05 万元;无 效资产提效计划 2.69 万元，实际完成 0 万元;加油站提效 计划 5.09 万元，实际完成 0 万元;在建项目提效计划 13.71 万元，实际完成 13.71 万元;存货资产提效计划 1.71 万元， 实际完成 2.55 万元。

二、具体完成情况分析 1.实物、存货资产方面，一是开展资产清查工作 2 次， 重点对低效无效资产清理，通过清查盘点资产管理现状，确 定资产提率提效方案， 将闲置资产、 低效资产进行合理调配， 1-12 月份共调拨资产 3 项，节约费用 0.05 万元;二是对非 油滞销商品，采取特价促销方式，消化库存，减少过期商品 数量，增利 2.55 万元。

2.在建项目提效货提效，及时加大资产转资力度，共转 资 13.71 万元，财务费用同比减少 26 万元。

三、2014 年低效无效资产提效推进表中未完成项目分 析 2014 年处置凤庆大河加油站无形资产：1 1.拟对大河加油站土地使用权对外出租，经联系，租金 每年 1.2 万元左右，上报省公司，未批复。

2.拟对大河加油站土地使用权对外转让，经多年联系， 于 11 月与范湖春达成购买协议，12 月正式提交转让申请， 得到省公司批复，并组织对大河加油站资产进行评估， 12 月末，北京中和谊资产评估有限公司对大河加油站土地出具 了初始评估报告，现根据评估报告初步拟定《大河加油站资 产转让合同》 ，已交于对方一份，等待有不同意见，双方进 行协商修改。

3.南汀河加油站洗车场出租协议已签订，因相关单位规 划不通过，暂停开展洗车业务。

四、2015 年资产提率提效计划安排 2015 年临沧公司将进一步分析公司资产管理状况，设 定公司提效目标，确定资产提效方案。

(一)提效闲置加油站项目 1.凤庆大河加油站土地使用权转让。拟定《大河加油站 资产转让合同》 ，在办公室协助下，出具法律报告，上传合 同系统，审批完成后，签订转让合同，预计 2015 年 3 月 31 日完成，提效 45 万元。

2.鸿运加油站仓库出租，提效 0.2 万元。

3.对 24 座座加油站实行广告位招租政策， 通过大力宣传， 与广告公司合作，提效 14 万元。2 (二)提效存货项目 1.主油

一是零售客户增量， 对临沧全市 77 个乡镇进行 拉网式普查， 普查潜在客户、 南华洋浦物流公司、 移动公司、 鸿运物流公司全年增量 300 吨，提效 15 万元：二是加大油 品库存管控力度，降低财务费用，提效 5 万元;三是对直销 油品价格严格把关， 提高直销油品价格到位率， 提效 5 万元。

2.非油品提效。处置滞销积压商品：建议将香烟、润滑 油开展“零毛利销售或是油非互动降低兑换限额”或者“公司 间调拨或是买润滑油送香烟”促销活动; 库龄年限较长且没有 营销能力的，建议“回仓”处理。预计 2015 年 12 月 31 日， 提效 0.5 万元。

3.损耗提效。建立损耗治理长效机制，建立日对比、日 分析、查问题、定措施、抓落实的“日盯日查”机制。细化站 与站之间日对标。全年运输损耗同比要下降 0.59‰，零售保 管损耗盈余率同比上升 0.93‰， 油品综合损耗盈余同比上升。

提效 10 万元。

(三)提效实物资产、固定资产项目 1.实物资产提效。将机关本部闲置的保险柜，调拨至新 开加油站(幸福桥加油站)使用，将旗山加油站闲置的惠普 打印机调拨至凤山加油站使用，节约成本 0.4 万元左右，预 计 2015 年 1 月 31 日完成，提效 0.6 万元。

2.加强低值易耗品，严格执行实物资产管理要求，合理 调拨，提效0.6万元。3 3.加强有效资产研究，提高资产使用效率，减少控制无 效、低效资产的产生，购买资产是优先通过闲置资产管理平 台进行调剂，特别是新开加油站的物资采购方面，必须提前 考虑公司闲置资产，统筹安排，避免资产重复采购，降低资 产成本，提效5万元。

(四)低效站提效项目 1.低效库站项目。

(1)全资低效在用加油站项目。2014 年共亏损 81 万 元，其中鸿运加油站 4.7 万元，茂云加油站 16.2 万元，旗山 加油站 4 万元， 耿沧加油站 48.8 万元， 芒片加油站 7.3 万元。

2015 年具体措施：鸿运加油站位于 214 国道旁，过往车辆 较多，是通往临沧市、耿马、沧源、双江、永德、镇康等地 的唯一行驶路线，鸿运站根据自身所具备的独特优势通过开 展免费加水服务、 代客户清洗衣物、 开放小菜园、 免费停车、 增设简易快餐、休息室等措施达到进站客户逐步增加，从而 吸引过路客户提升销量;茂云、旗山加油站属于城边站，同 时均属于承包加油站，并且均有场地宽敞的优势，利用费用 自主支配的便利，通过开展油非互动、赠送小礼品、站发小 额配送及现场服务提升销量，现场服务从微笑开口、温情感 人、柔情留人的服务态度赢取进站率，提升销售量;耿沧、 芒片加油站属于双边承包站，在现有的基础上加大力度做好 中小型客户的开发与维护，对辖区内市场进一步进行分析， 将潜在客户进行分类，按开发难易程度、用油量大小进行筛4 选归类，方便客户开发工作的持续推进;通过现场培训，现 场考核，现场奖励的方式，激进员工积极性，做到每进站一 辆车，推销非油、IC 卡一次，与客户闲聊一次，增进客户与 员工之间的感情，加大回头率与加满率。提效 41 万元。

(2)租赁低效在用加油站项目。2014 年共亏损 4.9 万 元，其中勐省加油站 3.9 万元，斗阁加油站 1 万元。2015 年具体措施：勐省站属于城镇过路站，重打温情服务牌，利 用现有资源为过往司机提供力所能及的便民服务措施以吸 引过往司机，持续抓好“两服务一清洁工作” ，将微笑服务、开 口服务作为重点工作;斗阁站属于城郊站，根据周围饭店比 较多的情况，与饭店协商，在饭店吃饭的客户，由饭店的员 工帮助宣传，给油站员工每人配备一本笔记本，记录货车师 傅信息，开发维护客户，推荐司机到饭店订餐，并且有当班 员工负责订餐， 比自己去定要便宜的方式吸引客户。

提效 4.9 万元。

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