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【第一篇】：营运部工作总结，商业运营工作总结

结本人自 2010 年 9 月 1 日加入公司，转眼已经 2 年半时间，现在就到 公司两年多来所做的一些工作及失误汇报如下

一、 个人定位与营运部职责

到公司后不久，在对****、****、市区门店及相关采购初步了解后， 针对发现的问题，提出了营运部的工作目标“建立与现代商业企业相匹配 的组织架构，建立现代商业企业相匹配的考核体系、建立现代商业企业相 匹配的供应链体系” ，要求在整个公司内形成“以业绩为导向，以经营数据 说话”的人员评价体系，在接下来的几年工作中，本人一直围绕这个目标 和评价体系，根据营运部的相关职责开展工作，具体如下

(一)营运目标管理 1、目标与绩效考评管理 结合公司现状，为了拟定了年度门店门店销售目标及考核方案以及 采购的考核方案，经与公司领导讨论及各分公司负责人沟通，组织了公 司内部关于两大方案执行可行性的讨论，目前一直在实施采购月度考核 任务，春节后根据经理室要求，又拿出了更加细化的门店考核方案，近 期组织店长例会讨论。

? 根据公司团队经营目标管理的需求，重大节假日下达相关团购任务， 团购考核方案，兑现奖惩 2、周期性经营分析 ? 为更全面的获取公司门店经营过程的信息，完善了各门店月度业绩 汇报模板，督导各部门按照要求及时完成经营分析，准时向营运部与 公司领导提交了相关的分析报告和报表;组织门店店长定期召开月度 经营分析会，全面揭示公司经营状况，例如员工工资占比、水电费占 比、 通讯费占比、 包装费用占比， 人员流失率等并对门店间横向比较， 通过比较来让门店负责人发现本门店的差距。

? 目前，经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分 析数据比较粗放还不够精准，信息的获取亦非常有限，对门店工作的 指导性还远远不够，故分析报告可完善与提升的空间很大。

3、整改调整门店，优化门店结构

1、 2、 3、 4、 5、 对****店进行了布局改造、 增加了前院店租赁面积， 协调各部 门配合完成两家 KTV 的改造施工 对河东店增加品类，更新相关设施，梳理相关商品，增加了生 鲜面积。

完成了****店闭店退货、人员分流、卖场重开的工作。**** 店的两次布局调整。

完成了****店闭店调整、升级改造、增加商铺面积，减少公司 的经营成本。****店的生鲜设备升级更换。

新开了****城店、****屯店。

(二) 、人员管理及人员架构 1、通过对公司原有人员架构及人员数量与其他超市对比，统一了市 区门店管理架构及管理人员配备，小店统一配备：一店长、一助理、两 经理的架构。大店再加两个经理的架构。

2、对比门店人员编制，促使门店减少使用人员，及人员工资占销售 额的比例，每年上半年对各门店人员编制进行横向比较，循序渐进的分 流人员， 除****店外， 各门店人员数量普遍得到减少， 尤其是市区门店。

3、细化采购分工，完善采购架构：通过与其他商业企业的比较，公 司的采购分工较粗，不利于品类的精细化管理，将原来的食品部和非食 品做了更加细化调整，成立食品一部、食品二部、生鲜采购部、家用百 货、针织采购部、家电问题采购部等。

目前采购的人员架构基本与其他企业相一致，但人员素质，管理技能 等与其他企业仍有差距。

4、新组建商品信息部：使原来采购谈判及合同录入都为一人改为需 经相关负责人审批后，由单独部门录入合同条款的流程，避免采购即是 运动员又是裁判员的格局。

目前商品信息部的职能还比较单一，只是进行了简单的录入功能， 对采购的引进商品的建议、淘汰、品类管理等方面急需加强与完善。

5、建议公司组建物料采购部，使公司的物料采购统一采购，统一配 送的模式，减少公司成本。

(三) 、标准化、信息化建设 信息化建设是公司对内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础，能 有效实现管理水平与效率的提升。到公司后，营运部在保证现有系统正常 运行的前提下，重点围绕建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。

具体情况如下

? VI 规范统一

参照公司 LOGO 的标准， 拟定 LOGO 的使用及应用的规范， 统一了公司企划装饰吊旗、海报促销版面，季节性的装饰方案，统一 由公司企划部下发，各门店参照执行。

? 制定统一的年度促销计划：拟定了《2011 年海报规划》 ，2012 海报规 划，使各门店在公司统一开始促销宣传，促销方案和促销单品由门店 根据商圈自行选择，但海报版面必须和公司统一，市区门店原来单店 操作改为统一促销，减少海报的印刷成本。

? 员工工装统一：部分门店是在原来上海****超市基础上改名过来，门 店装饰及员工着装不统一，不能代表****连锁的统一形象，在时任物 料负责人****丽经理配合下，逐渐统一了员工工装，提升****形象。

? 推动无纸化办公，实施 OA 办公：为了节省公司办公成本，提升办公 效率，在公司信息部配合下，启动了 OA 办公软件，大大提升了办公 效率。

? 创立企业网站

在目前网络时代的大前提下， 为了加大****企业宣传， 配合 OA 系统的使用，组建了公司网站，提升公司形象。 ? 试行网上订单、推动网上结算：充分发挥公司信息系统的优势，在时 任财务经理刘刚配合下，开始了网上供应链、网上订单查询，并根据 网上结算的新形式，与财务部一起拟定新的流程，大大提升了结算效 率。

? 调整信息系统品类结构，梳理信息系统数据：公司各门店面积大小不 一，楼层不一样，导致不同的商品在不同门店属于同的课组和分类， 影响采购的考核及品类管理，我们以采购为统一，规范门店的分类商 品，并删减信息系统无用数据 30 万条。

三、制度建设与流程规范、员工培训及企业文化建设 1、随着公司信息化工作逐步走向，根据企业实际，针对现有业务情况，先 后制定了各部门岗位职责， 《门店周巡检报表制度》 《周简报制度》 《DM 、 、 海报选品规范》等 57 项管理制度及流程，同时对各门店业务办理流程进行 了规范。通过规范各种流程提高工作效率，最大程度地为公司经营管理服 务。

随着门店经营的更加深入，难免的发生了相关门店管理人员违纪、供 应商违纪违约的现象发生，期间我们共下发处理了 40 多份处理通报 2、周期性的开展新进员工及领班的转正考核及培训，每月的 25 号各公司 所有转正人员，统一到公司办公室参加考评及测评，并打分排名，逐渐规 范管理人员转正测评。2011 年、12 年在****屯店、公司办公室组织了 6 次 统一的新进员工培训及领班培训。

3、为了提升门店基础营运水准，每年定期组织两次陈列比赛和员工技能比 赛，员工运动会、市区门店体操比赛、歌唱比赛等，丰富员工的企业文化， 凝聚团队的凝聚力。

4、每月两次对门店进行巡店通报，曝光门店基础陈列、卫生、标价等基础 营运中存在的问题，限期整改并处罚。

四、采购管理

1 统一合同格式及文本：为了提升公司统一形象，将所有合同签订审批权 收回总部，并编辑组织讨论了统一的合同文本及洽谈表，如“商铺租赁合 同”“经代销商品合同”“联营专柜合同” ， ， ，后在魏总带领下，又进行了完 善。

2、为了提升公司后台采购毛利，统一了公司的费用名称及金额，并陆续增 加了续签合同费、信息查询费、结账返利、损耗补偿、无促销员理货费等。

3、梳理合同账期：原本公司合同签订的结账周期比较随意，系统中有八种 结算周期，在财务的配合下梳理调整，改为半月结 15 天，月结 20 天，经 销 O 天三种结算周期。

4、区分采购及门店收入项目:为了分别对采购和门店进行考核，使门店和 采购的所取得的利润更加精准， 与财务一起分别梳理了哪些项目属于采购， 哪些费用项目属于门店。

5、根据不同商品分类不同，分别制定分类目标毛利率：为了提升公司毛利 率，避免采购随意的加价或减价，制定了不同分类的目标毛利率，便于采 购定价时参照。二、工作中的不足及失误因本人年龄、阅历、能力、责任心不足，性格急躁、工作不踏实等原 因，在这两年多的工作中，出现了很多次工作失误并给公司造成了很大的 损失，无法一一例举，简略汇总如下

1、 在公司两年多来，在营运部的岗位工作上，没有为公司营运 工作得到有效提升，离董事长的期望值相差甚远，承担主要 管理责任。

2、 在跟踪盘点员工赔偿及供应商赔偿时，没有一跟到底，导致 员工扣款及供应商补偿不一定能按时扣除， 具体金额有审计 部审定。

3、 ****城开业时，片面的考虑配合****城房产招商，单方面的 考虑增加人气，对蔬菜自营工作造成利润亏损 20000 多元， 承担分管责任。

4、 对门店私自打折售卖香烟， 供应商利用打折卡虚假销售套取 公司返利，没有及时发现，承担管理责任。

5、 筹备****店时，片面抓施工进度，增加了施工费用，承担直 接责任。

6、 对个别门店管理人员调整，汇报的方式和对象有误，导致高 管流失，承担主要责任。

7、 没有汇总到的，请董事长一一明示，我会努力改正和弥补， 力争同样的错误不再犯第二次。三、 分管工作的近期计划：1、 拟定采购部的淘汰和晋升制度，每年年底实施采购队伍的常态化流 动，提升采购人员的素质。

2、 增加商品信息部职能，通过品类管理对采购的新品进行建议和淘汰， 使商品的引进权和淘汰权分离。

3、 针对采购考核中发现的问题， 完善考核方案， 使采购考核方案更能反 应出门店的真实想法。

增加对采购营业外收入及毛利额考核占比。

需财务配合提供建立单独的采购报表。

4、 针对税务方面的新要求，参照别的商业企业，着重提升非食品、联营 服装没有增值税票的比例。

5、 6、 7、 8、 9、 拿出公司购物卡统一的返利政策，避免产生相关漏洞。

在前期讨论的基础上，与魏总一起商讨决定门店考核方案。

增加对采购部办公电话费的额定考核。

组织相关学习，与营运一道跟踪总结蔬菜自营的工作。

配合****店改造、组织南坊开业招商、跟踪评估****店、****店的布 局调整后对经营的影响。

10、 ****城二楼、****店一楼的招商工作。

11、 测算评估配送中心的盈利能力，尝试部分考核。四、 对公司的几点建议：作为公司的一员，公司的成长、经营的好坏都直接影响着我们每一个 员工的利益，正如董事长所说，公司发展到一定的规模就不再是一个人的 企业。随着企业的发展，公司以后聘请高管也会逐渐增多，为了吸引中国足彩网 的“人才”能加入公司，融入公司并愿意与公司共同成长发展，对公司提 一些建议，考虑不够成熟，说错的地方望董事长谅解

1、 希望董事长能建立一套定期与各下属公司负责人的正常定期 沟通机制，并坚持下去。这样便于直接了解各负责人的目前正 在所做的工作，工作状态如何，避免因沟通不畅，导致相互工 作的不了解，影响相关决策。 2、任何企业都想做一个百年企业，我们企业也不例外。企业发展 的核心是高级管理人员，但高级管理人员一般都是自身培养， 了解企业的实际情况，并不断的成长、历练起来的。成长和历 练的代价是允许和鼓励他们敢创敢做， 不违反原则问题的情况 下，允许犯错误。我们企业现在中国足彩网的是让董事长去拍板，每 个人都怕承担一点点责任。这样是培养不出高级管理人员的。

甚至是董事长在想在做，其他的人员在看。长远来说必将影响 企业的发展。3、没有完美的个人，也没有完美的公司。不管谁负责商业公司， 望董事长能有一个量化的年度任务和指标， 虽然不能说百分百 是数据说话，最起码百分之七十要看经营结果，因为我们都是 生意人。个人认为作为营运负责人来说，他对所有门店的经营 业绩负责，各门店的运营费用负责，量化考核。对采购负责人 来说，整个公司的销售目标，毛利额目标，采购费用等是其职 责所在。以业绩为导向，年终兑现奖惩。现在让人感觉，做的 好公司会认为是自然增长，做的不好市场原因，没有真正体现 出各分管人员能力所在， 都愿意实实在在的管理一个门店来体 现自己能力。

一个成熟客观的评价体系不仅仅能调动主观能动性， 更像 一个指挥棒和风向标，指引着所有人员努力和奋斗的目标。4、任何事情都是一分为二的、兼听则明偏信则暗。作为我们外聘 人员，一个月能与董事长见面的机会没有几次，而你的家人可 能随时就能汇报反应问题，这对外聘人员来说是不公平的，有 些时候连解释的机会都没有。

5、 目前在公司供职的外聘人员，愿意主动帮公司引进、推荐人才 的很少，这个需要我们反思?除了现任外聘人员嫉妒贤能之 外，中国足彩网的是我们企业是否有足够大的包容力和舞台。一个企 业如果不能经常性吸引新鲜血液，必将影响企业的健康成长。

本人清楚的知道工作能力、 工作水准离公司的要求还差距很远， 感谢董 事长的包容。我们在加强自身学习的同时，通过实际工作的历练，促进个 人业务能力的提升，共同推动公司经营的不断进步。

2013-4-28

【第二篇】：年度工作计划总结-招商营运部，商业运营工作总结

工作总结 & 2015 年工作计划提交部门：总经办提交人

李光超日期：2015.1.26 2014 年工作总结前言：2013 年 7 月加入公司，任职副总经理，主管招商部和营运部工作，下面阐述我从入职以 来的工作总结。

招商方面主要工作概述

首先是市场调研并最终形成项目研测报告、商场整体定位、业态占比规划、品牌基数规 划、品牌落位图、商场动线规划、租赁决策文件等一系列的招商前期工作;其次是部门人员 组织架构的设计、团队组建、岗位职责、制度流程、合同文本、部门预算、招商倒排计划、 租金执行政策、招商说辞、招商手册制定等一系列中期工作。从 2013 年 9 月初招商部同事开 始正式招商， 经过 15 个月的周期， 不含超市计划签约面积 22459 平， 实际签约面积 20414 平; 完成签约率 90%，已签约专柜预算收益 1779 万元，2015 年全专柜预算收益 1977 万元，预计 达成报批版的租赁决策文件计划的 80%(以考虑免租期-报批预算收益指标高标准 2477 万元 作比较) 。

营运方面主要工作阐述：2014 年 3 月之前，前期营运部的工作主要是组织架构设计和团 队组建;评审营运部需要的各类工作前置文件，包括制度流程、倒排计划、岗位职责、培训 计划、商户装修手册、商户手册、营业员手册、工程技术条件的提报、图纸细化等一些列的 前置工作;中影、家乐福进场后，营运团队人员部分到位，施工现场正式进入角色，开始指 导营运团队协调与地产公司的各类工程问题;2014 年 6 月所有营运主管级到职，指导部门经 理带领营运团队全面开展各项工作，前期主要是协调重点商户进场、协调地产公司工程技术 条件的整改、现场施工的进度跟进、施工安全的管控及问题处理，从 2014 年 4 月份到 12 月 初，签约商户装修基本结束，除家乐福、瓦国小镇外，基本能够实现招商率与开业率相符。

12 月份开始重点跟进开业前各项营运工作的倒排计划，逐一落实，确保营运工作所有事项满 足开业需求，包括人员培训、物料准备、商户开业前重点跟进项时间节点计划、双选会、证 照办理等 工作全面总结 1. 招商方面：(1)市场调研报告：针对瓦房店市场的调研，主要重点调研对象是旺角新玛特、大伟时 代广场、妇女儿童、步行街;其次是长兴购物、嘉泰商场、商业城、集贸。调研的重点是各 个项目的业态、品牌、客流、营业时间、租金及扣率水平，同时也对瓦房店商业氛围及消费 习惯的作出分析，主要看夜间客流的走向和消费者消费的倾向。一系列的调研为制定项目的 研测报告提供第一手数据。

(2) 招商前置的准备

首先是组建团队， 以部门经理为主， 临时抽调营运经理协助招商; 其次是要做好各类招商文件，包括：招商手册、招商统一说辞、制度流程的制定与培训、初 步规划图纸的交底培训、租金计划的交底培训、资源的收集并分配、分配招商工作任务等。

(3)倒排计划的制定：根据公司要求 2014 年 10 月份开业，制定了一整套倒排计划，涵 盖了整个招商工作过程中的所有工作内容和完成的时间节点， 作为招商工作的最高指导文件， 招商部定期对倒排计划进行梳理和检讨，是完成招商工作的重点工作。

(4)各类图纸的深化：图纸是招商的必要要素，根据 CAD 及现场的实际勘察，结合北京 策划公司的建议，并按照研测报告中的各类数据及商业理念的要求，形成了一整套图纸，包 括大动线图、铺位规划图、业态规划图、品牌落位图，形成招商最基本的工具; (5)租赁决策文件的制定：根据公司要求，结合瓦房店市场的商业行情，同时参考大连 市场中类似项目的收益状况，并考虑到市场商业大环境的前提下，制定了租赁决策文件，按 照高标准和低标准两个指导价格，指导招商人员实际洽谈，也为领导决策提供依据。

(6)制度流程及合同文本的制定：制定了招商期间和运营期间的部门制度流程，原则是 结合商业公司和集团的组织架构及审批流程，并严格按照既定的制度流程执行;制定了各类 合同文本及附带文件，作为签约的前置重要文件。

(7)招商实施阶段的重点阐述和分析

整个招商过程中，应该说经历了很多波折，在市场大环境的影响下，招商工作面临着巨 大压力，但总的来说，我们能够根据招商各个阶段遇到的各类问题及时分析和检讨，缕清思 路，启动备选招商方案，基本上解决了问题，具体详述如下。

首先从主力店家乐福签约为招商契机，主动洽谈第二大主力店影城，先后洽谈了星美国 际影城、嘉禾、横店，结果是因为租金满足不了预算而放弃合作，但可以说与商户建立了较 好的联系，也从另一个角度摸清了院线在三四线城市的拓展计划、物业需求及租金贡献，最 后综合各种因素与中影落定了合同并签署了营运方面的补充协议， 确保装修档次和日常运营、 营销活动的能力; 两大主力店签订的同时，对次主力店及重点品牌进行铺开洽谈。主要目标是引进快时尚 品牌，优衣库、CA 作为重点引进对象，但是由于北区开店计划的制约，没有能够达成合作。

引进快时尚的思路受阻后，招商马上调整思路，将重点偏向服装服饰集合店、精品集合店， 服装服饰成功签下了拉夏贝尔集合店、VM、太平鸟、大嘴猴，这几个品牌的落位基本实现了 商场地定位和档次;再加上一楼重点品牌好利来、苹果体验店、手表集合店、化妆品集合店 的加盟，一楼招商基本成型。一楼招商的遗憾，首先肯德基签约比较晚，对观望品牌的招商 没有起到很好的促进作用;二是屈臣氏，由于对方公司的决策前后不确定，以至于没有顺利 引进， 影响了一楼的品牌级次， 虽然丹鸥美莎在经营实力和经营品牌、 租金水平都符合要求， 但在品牌影响力方面还是弱很;三是中国银行位置的空余，应该说这个位置是商场中最优越 的位置，但是由于等靠中国银行，而其中途出现合作反弹，导致我们在整个一楼的规划、租 金预测和资源储备方面出现了很大的危机;四是吉野家因为公司人员调整导致合作意向不明 确，影响了招商进度的顺利进行，对于观望品牌的签约有很大的负面影响， 二楼的招商是最坎坷的，目前的空铺数量也是最多的，主要是由于服装行业经营的不景 气，应该说招商部在招聘人员方面也是重点倾向服装类，招商部全体人员利用各种关系进行 资源的收集以及全方位的洽谈，可以说大连区域内的服装商户基本都谈过;需要指出的是， 由于布局规划和店铺面积过大对招商有一定影响。内衣集合店、运动集合店、皮草广场对招 商达成率和招商进度有了保证， 但是我们面对的也是同样的痛苦， 那就是租金预算背了很多， 从二楼我们可以总结出，业态比例规划中服装类比例即使放的已经很低，招商和租金达成也 是最困难的，另外品牌级数也跟规划的差距很大，很多引进的品牌质量和运营能力也给后期 的调整买下了隐患。

三楼前期招商非常困难，瓦市市场的童装优势资源集中，合作意向无法敲定，引进快乐 星后的布局大调整，应该说是三楼招商工作的转折，两大次主力店分布项目南北，对于动线 有很大的帮助，三楼满铺的招商结果还是比较不错的，虽然童装类的级别不是很理想，但是 合同期可控，不再担忧三楼冷场的情况。需要提出的是汤姆熊的合作没有落下来，这是三楼 乃至整个广场的遗憾，从另一个角度讲，娱乐类项目在购物中心的作用越来越明显，商户对 城市和商场的考量上有了很严格的要求。

四楼餐饮的招商相对来说比较顺利，美食广场、圣道烤肉瓦国小镇的签约对于其他品牌 引进起到了积极作用，但中途铁板烧、烤鱼、西餐厅、瓦国小镇的反弹，瞬间给我们招商的 工作带来了巨大考验， 招商部也得到公司的大力支持， 想尽办法排解了困难， 虽然年糕火锅、 牛肉汤、五谷板面、姐妹麻辣烫的品牌级别和经营实力令人堪忧，但是位置、面积对于后续 的调整还是可控的。目前有一个空铺，倾向于经营自助火锅，但目前仍没有落实，从洽谈的 周期和供应商的数量来分析，主要是瓦房店市场的火锅生意不景气，淡季时间太长，很多供 应商对于单独经营自助火锅心有疑虑而放弃投资。

2. 营运方面：(1)团队组建：营运工作从团队组建开始，根据组织架构的设计，基本按照时间节点和 需求，成功组建了营运团队，对整个营运工作的开展提供保障; (2)岗位职责：根据组织架构的设计，对各岗位进行了职责确定及要求并报批; (3)制度流程：根据以往项目的实操经验，结合以往项目，制定了部门制度流程，原则 是保证营运工程中所有问题解决的时效性，去掉一些繁琐的程序，保证与公司内部、外部的 处理口径要一致，综合各部门的意见和建议，形成报批版。

(4)工程对接：商业规划期间以及商户进场前和进场后，与地产工程的对接尤为重要， 由于前期的规划与实际招商进度及调整有很大的变化，在水、电、煤气、空调、消防存在各 类问题，虽然在对接过程中发生很多矛盾和不配合，但是凭着一条宗旨---跟进催促，直到满 足商业运营需求为止，基本上目前遗留的问题已经很少。

(5) 图纸评审

对各类图纸的评审， 从营运角度提出意见和建议是一项非常重要的工作， 虽然从某种角度讲，我们的专业度不够，不能达到毫无遗漏或失误，但是也基本把事情解决 在设计阶段，减少了各种浪费，保证公司的损失最小。

(6)装修管理：装修管理是营运工作的重点，从招商部接到联络单后与商户建立联系开 始，到交场、付尺、出图、审图、办理进场手续、施工监管、装修验收为止一些列的工作， 需要营运人员的全部参与，关联着很多兄弟部门，这就要求每个人的业务水平和协调能力。

以营运部一个全新的团队来说，做到目前这一点着实不易，付出了很多的辛苦，中间过程也 出了很多纰漏和失误，但要从实践中总结经验，营运部在开业总结中要体现全面的系统的分 析和检讨。

3. 问题与建议：需要指出的是，目前出现问题的原因是多方面的，有客观因素也有主观不足，所以只是 提出问题和建议，并不是推卸责任和漠视问题，更重要的是反思解决的办法和途径，我们下 一个项目要注意哪些重点问题，具体如下。

(1)招商方面

城市级别：城市级别是重点品牌商户考虑的首要因素，比如优衣库这样的品牌，公司的 拓展计划有明确的城市级别要求，无论我们放的合作条件多么优越，也是无法达成意向，很 多全国或区域连锁品牌都无法辐射到县域城市开店，这是制约招商的重要问题; 公司背景：在商业地产整体不景气的前提下，公司整体的实力和运营能力，是大部分特 别是重点品牌商户关注的首要问题之一，很多商户都非常关心公司的背景、实力、运营能力 等，我们需要很多的沟通工作才能打消疑虑，但是很多品牌因为公司没有成功运营项目的经 验而观望， 这个问题是招商过程遇到的比较无奈的问题， 很多重要的品牌都非常遗憾的暂停; 项目位置：我们项目的位置在瓦房店市属于偏北位置，与新玛特比较还算可以，但是与 传统商圈比较相对偏僻，周边商业氛围不浓，北部已经没有很多居民居住，养商的周期会拉 长，需要很多企划活动和班车带客等手段扶持，这个问题也是招商过程中遇到的普遍问题; 项目整体定位：项目在前期的整体定位相对偏高，由于城市级别和地理位置的制约，最 初的招商定位及目标品牌相对偏高，浪费了很多时间放在一些不可能实现的计划上，同时也 反映了我们对品牌拓展计划的不知情，从另一个角度讲，我们通过付出的时间成本，掌握了 品牌商家未来两年的开店计划或大方向，为今后的调整有很大的帮助; 建筑规划与商业需求：两者之间存在较大矛盾，但这个问题属于硬伤，无法解决，造成 目前有些位置空闲，无法做租赁店铺利用，只能用于功能用房或库房。另因为建筑格局，在 整体规划过程中无法实现全场无死角，二楼的中岛区极大影响了动线和通透性; 招商资源：招商团队的人员和掌握的资源不是很丰富，特别是服装服饰类，虽然通过各 种渠道拿到了很多资源，但是在与商户关系方面较弱，相信度不高，达成率比较低。所以说 资源问题是招商进度实现的重要因素，也是招商在今后要做的重点工作; 倒排计划周期：倒排计划制定的原则是前紧后松，合理的设置整体招商周期并设置若干 重点阶段的时间节点要求非常重要。按照实际完成的情况看，重要招商节点基本上滞后两到 三个月，倒排计划的检讨和分析尤为重要; 另外，公司在招商方面的政策支持不够，比如重点品牌装修补贴、媒体宣传投入、招商 硬件投入(招商办公地点的整体形象) 、招商人员招聘投入。以上问题是我们项目在招商方面 凸现出来的重点问题，我们清楚地找到原因所在，为公司的未来发展有很大的帮助。

(2)营运方面

营运方面的目前暴露出如下问题，首先营运团队的人员素质良莠不齐，除部门经理外没 有在购物中心工作的经验，没有系统的经历筹备期和营运期的实际履历，虽然通过各项培训 能够提高对购物中心的认识， 实际工作中也按照要求执行， 但会出现发现问题不能及时处理， 达不到理想的要求;其次是制度流程培训及现场实际操作有很大误差，由于没有过多实战经 验，在整个筹备期间内，出现了很多管理失误，造成了公司和商户时间及财力成本的浪费; 第三是与地产公司配合有缝隙，因为是公司运作的第一个商业项目，在商业需求方面没有做 过多的精细设计，而商业要根据设计方案结合商业运营的实际需求，在沟通过程中，会出现 建筑返工和整改，导致过多的牵扯和浪费精力，而且地产公司对商业需求合理性的认知度上 也出现很大的误解;第四是对商户管控力度不够，根据公司的管理规定，对商户的每一个环 节都有明确的要求和控制，由于责任心不足，导致商户在某些环节钻空子，比如说施工材料 的是否合乎要求，有很多次发现到场的材料不合规，已经装修了相当的进度，再采取补救措 施也会造成各种浪费和商户的抱怨; 第五是现场管理与物业安保之间工作界面及流程不顺畅， 由于办公地点和人手等问题，进场施工手续的办理、装修材料的进场、装修安全管理的控制 出现了很多，导致部门之间的分歧和矛盾，互相推诿，甚至指责，严重影响了施工进度和质 量，究其原因主要是两部门之间的制度流程出现缝隙，工作界面的约定不清晰，随之而来的 就是工作责任不明确;第六是与地产公司施工界面有缝隙，有些物业条件已经非常明确承诺 给商户并签约，地产公司前期并没有设计或者我们提出要求增补或整改现有物业条件，个别 专业口不予理解并不配合施工，造成商户进场后很多工作滞后，也带来了对商业的投诉;消 防改造的费用高于市场平均价格，且地产公司无法协调，导致商户承担过大的费用，个别商 户形象受到影响，同时营运工作也受到了很大的制约。2015 年工作计划一、 招商方面

实现合同签约年租金标准达到 1977 万元基础上，通过剩余位置挖掘租金收入 20 万 元以上，空铺的空档期在最短期内实现租金收入。具体如下

(1)剩余空铺招商重中之重，要在开业三个月内实现开业率 100%，是硬性指标，必须 全力以赴完成，主要途径是通过团队的合作，深入跟进有意向合作的老资源，同时充分挖掘 资源，利用开业前期客流的优势，一鼓作气; (2)为了增加租金收入，在整体规划中没有规划铺位，但实际运营中完全可以出租的位 置，就要深入的研究，结合资源储备和周边业态关联情况，挖掘招商位置并尽快落定位、定 租金、谈品牌、签合同; (3)有些商户的经营能力不理想，很可能在合同期内掉铺，招商部要重点跟进各店铺业 绩，掌握并分析各种销售数据，及时掌握品牌的动向，对销售不好的品牌做好资源储备和重 点调整准备; (4)扩大团队整体资源和眼界，要走出去看，可以把资源扩大到东北区域，有目的性的 储备中国足彩网的资源，形成一套系统全面地资源库，为调整做好基础; (5)加强专业培训，特备是餐饮娱乐类的一些系统的专业知识，通过收集资料和聘请专 业讲师授课，不断地提升招商人员的专业素养和行业内动态的全面了解，高效的执行招商任 务; (6)2016 年调整计划的制定，是指导整个续签和调整的重要文件，如何应对经营不善 的商户掉铺以及引进目标品牌，并且提升租金收益，是调整计划重点考虑的问题。

(7)倒排计划的重新梳理，重点工作的周期要科学合理，不激进也不保守，结合公司整 体规划特别是工程进度，为公司提供确定基本准确开业日提供依据。

二、 营运方面

(1) 按照公司收缴率 100%的要求，及时、足额完成租金及各项费用的收缴; (2)营业外收入的执行及挖掘，在保证部门预算 80 万完成的同时，不放弃任何一个产 生效益的位置和机会。充分利用空余场地，挖掘广场内广告位资源。库房、广告位及内外广 场的促销要与商户多沟通，既满足其经营需求，同时也增加了收入;利用公司的整体资源实 现 LED 屏的出租。

(3)重新梳理制度流程，结合实际运营出现的问题，完善本部门及与其他交集部门的工 作界面确认，明确责任; (4)营运部人员的结构调整，合理进行人力资源调配，同时强化专业知识及服务意识、 执行力的培训，高效的完成各项任务; (5)对商户服务员培训要形成一套培训体系，在商户用人方面和日常管理方面下功夫， 提升商户员工的销售能力，从而提升销售业绩; (6)销售数据的统计要作为一项非常重要的日常工作，认真的采集每一个商户的数据并 形成报表， 并由本部门作出中国足彩网的衍生数据分析报表， 给公司及各部门提供准确的决策依据; (7) 企划活动的洽谈要根据活动主题， 非常深入的与商户沟通， 活动内容要与主题符合， 活动力度要在保证商户基本利益的前提下吸引消费者的购买欲望; (8)商户销售情况重点跟进，对于管理的第一线，要非常清楚商户的销售情况，与商户 沟通销售不好的原因，为商户提供合理意见和建议，与各部门分享相关信息;并对租售比不 理想的商户做重点分析和防范; (9)针对整个市场的调研工作也是一项常态工作，掌握市场的动态和品牌的动向，包括 促销活动、基础设施、软件设施、卖场布置、新品牌等等 (10)商户货品的品质、价格、陈列是基本注意要点，是否超范围经营是维护合同严肃 性的重要因素，对于投诉比较多的商户的货品要严加管控，不能一味的因为维护商户的利益 而导致顾客对商场信誉的任何质疑; (11) 商场环境维护靠营运人员的监督， 第一时间发现问题， 协同相关部门解决并跟进; (12) 客服部的调查问卷及分析，对顾客对商场地期望与不足合理的体现出来。也把商 户对商场各部门的工作配合程度做以深刻的检讨; (13) 倒排计划的重新梳理， 根据实际工作反馈， 制定各项工作的合理周期， 补充漏项。

三、 其他部门的配合需求

实现 2015 年的各项指标及工作任务离不开兄弟部门的支持和配合，希望以下部门的能 满足提出的如下需求

(1)工程部：新进场商户的装修把控和工程整改配合，在没有地产公司的情况下保质保 量完成装修;经营期的商户工程维修问题的处理，需要工程部给予配合，让商户没有任何物 业方面的理由而影响租金收缴率; (2)商场物业部：在安全方面，特别是夜间货品的安全，希望商场物业部拿出合理的监 管方案，防范于未然;商场环境和日常秩序方面要靠精细化的管理才能达到标准和要求，需 要一系列的制度流程要求并准确无误的落实和跟进; (3)企划活动是确保商场运营期间客流的重点，希望企划部能够结合商场内业态组合和 商品结构，在带来客流的同时给商户带来效益; (4)人事行政部：希望能安排针对业务人员的专业技能和综合素质方面的培训课程;通 过各种渠道满足用人需求，不断强化业务部门的人员实力;希望尽快建立绩效考核机制，考 核员工的工作业绩，实现末位淘汰; (5)财务部：在不违反财务制度的前提下，合理安排收款时间，尽可能的方便商户。

【第三篇】：正中商业广场招商与运营管理方案，商业运营工作总结

招商与运营管理方案一、正中商业广场项目简介 正中商业广场位于深圳宝安中心区新湖路与新安一路交界处， 是宝安第一个大型 地铁上盖商业物业，具有购物、餐饮、健康休闲、娱乐、培训多种功能，是深圳 大型主题滨海购物中心，儿童和婚礼人群作为特色业态。

我们的开发目标是

利用深圳特区对内地游客的吸引力以及宝安中心区的优势， 最大限度提升项目商 业价值，成为总体价值最高的深圳特色购物中心，不仅能够出售到较高价格，而 且能够可持续经营，成为深圳白领社会生活的活动中心。

酒店式公寓全部销售，力争销售均价达到 6000 元，通过酒店式公寓收回整个项 目投资，保留商业物业，最适当时机可以整体出售。

正中商业广场项目要实现五出：出人才 出机制 出品牌 出网络 出思想。

通过正中商业广场树立正中集团品牌，实现企业可持续发展战略目标。

面对 21 世纪商业娱乐化的大趋势，我们不仅要在购物方面进行创新，而且要最 大限度整合娱乐传媒资源， 为娱乐业提供公共平台，不断与娱乐传媒机构合作推 出创新节目，为深圳居民和游客带来可体验、可参与的文化娱乐节目。

根据精细化管理思想，我们制定了招商方案和初步的运营管理方案。

二. 业态规划与商业布局 深圳滨海购物中心项目招商目标的分解与确定 屋顶 空中花园，娱乐业态 电影院 招商目标 六层 大型餐饮酒楼 4000 平方米 美食广场 1000 平方米 空中西洋婚礼殿堂(白领演艺中心) 3000 平方米 与湖南卫视等合作玫瑰之约深圳项目，同时在电视购物方面 进行合作。

五层 儿童商场及美式反斗城 7000 平方米或家电专业卖场 儿童餐厅 1000 平方米 同时引入室内 snoopy 娱乐城，通过组合业态吸引儿童。

美国翻斗城，麦 当劳 4 月份招商重点对象 四层 主题百货 两端餐饮 2,3,4 三层美式金领主题百货最佳 三层 百货 7000 平方米主题商场 jcpenny 或国内著名白领百货商 店 1000 平方米特色餐饮,白领音乐巴，SPA 美式主题百货，填补深 圳空白;台湾咖啡语茶 二层 百货 7000 平方米 国内著名白领百货商店 1000 平方米特色餐饮 上海连锁餐厅 一层 精品步行街，旗舰品牌店 7000 平方米 1000 平方米特色咖啡店 1,2 层偏向女性商品及相关服务 星巴克， 莎莎国际旗舰店 负一层 主题百货，6000 平方米地铁步行街 负一层和负二层作为中 档精品白领百货 其中 1000 平方米用于快餐厅,及面点王 负二层 美食广场 2000 平方米 图书音像 1000 平方米 运动主题餐厅 1000 平方米、酒吧休闲书店，1000 平方米 1.1 万平方米停车场 负三层 停车场 1.5 万平方米停车场 两家百货与儿童翻斗城作为主力商家是最理想的方案，中高档超市 8000 平方米 作为替补方案， 鉴于宝安中心区周边竞争态势，我们要考虑与周边商圈业态差异 化，让顾客在同一业态拥有最大选择权限，突破传统的超市+百货思维定势。

借鉴美国部分儿童玩具翻斗城在价格战败于沃尔玛的教训，通过儿童娱乐 SNOOPY 营与儿童翻斗城复合业态赢得竞争优势。

关于婚礼殿堂构思与招商的可实现性，通过与戴德梁行等专业招商公司沟通，我 们可以借鉴香港黄金海岸以及上海外滩婚纱摄影商品群，精心策划好婚礼殿堂， 通过对婚礼人群与儿童人群的吸引，实现整个项目的可持续经营。

招商的过程就是落实业态方案，招商的成功标志有两点

1.业态组合具有竞争优势。2.零售商付出的租金比较合理。招商直接决定了购物 中心未来的收益 60%以上，特别是整体出售商业物业时候，显得更为关键。

三. 招商内容 正中商业广场项目招商目标的分解与确定 招商目标 餐饮娱乐 顶层花园 景观空中花园及专供影视拍摄的可体验式情景剧场,电影 院。

配备参与式娱乐设施 婚礼殿堂及白领演艺中心 5层 热带雨林餐厅 2000 平方米，东来顺酒家 1500，2000 平方米海港城大 酒楼， 快餐性质达到 2000 平方米

面点王 1000 平方旗舰店， 韩国烤肉 1000 平方 ， 三家 SPA 店 1500 平方米， 新浩健康中心 1000 平方米 4层 美国反斗城及室内史奴比主题娱乐场，儿童专业商店或顺电家电家居 专业卖场(国美、永乐家电作为备选) 1000 平方米特色餐饮，麦当劳 3层 JC Penny 1000 平方米特色餐饮 VA BENE 意大利餐厅 2层 上海八百伴百货宝安店或太平洋百货，美国五月百货，北京王府井百 货等知名百货企业 1000 平方米特色餐饮，锦江拉丁餐厅，南美特色的餐 饮——“巴西烤肉” 或韩国烤肉。

一层 7000 平方米 男女装国际名店

化妆品：莎莎国际旗舰店，引进数百种化妆品 尖端电子产品：SONY、三星专卖店 成都谭鱼头 1000 平方米特色餐饮，星巴克 负一层 家乐福或吉之岛等中高档超市 8000 平方米 国际名店 5500 平方米 白领音乐吧及音像店 1500 平方米， 引进 KFC 及面 点王 负二层 2000 平方米左右美食广场，深圳书城宝安店 1000 平方米(图书音 像)，利用等待地铁的便利，休闲书店将成为深圳喜欢的去处。屈臣氏 1000 平 方米设在负二层。

中华饮食文化广场荟萃：广东、成都、南京夫子庙、西安老孙家、东北人连锁店、 河源万绿湖河鲜、著名客家菜、贵州等特色，湖南大酒楼 1.1 万平方米停 车场 负三层 停车场 15000 平方米停车场所 地下停车总面积 26000 停车数量 1000 辆 招商摸底结果

方案 1 儿童翻斗城进入五层， 六层作为婚礼殿堂，吸引两家百货入驻正中商业广 场，同时引进 20 个旗舰店进入正中广场。

方案 2 家乐福大卖场进入需要负一层和负二层，需要 2 万平方米，租期 20 年; 太平洋百货进入可以进入 2、3、4 三层，3 万平方米旗舰店，太平洋建议采取销 售额提成(百分率租金)的方式。方案 2 也有不同的经营管理方式，一种就是由同一商家的百货和 2 超市入驻，例 如青岛吉之岛购物中心就是这种模式，优点是营销能够形成合力。

根据不同商家竞争力评估， 我们引进儿童翻斗城本身就可以吸引大量人流，对于 儿童业态我们建议如下创新内容

1 深圳最新颖的翻斗城娱乐场 3000 平方米 情景式儿童购物 2 儿童餐厅 500 平方米 3 儿童玩具 3000 平方米 4 童装 1000 平方米 5 童鞋 500 平方米 一层及负一层著名品牌和旗舰店 服装 国际知名旗舰店 文化品味 法国夏奈尔 chanel，服装、香水;引进顶级定制女子时装店 自由、 骄傲，藐视传统 Karl Lagerfeld 高档时装 迪奥服装与华中品系列 以女性顾客为主 可以特许加盟 意大利 Armani 男女装，化妆品，皮具 意大利 Gucci 高档时装 美国 the Gap inc Banana Republic 高档品牌 GAP 中档顾客群体 Old navyⅠ有品味的平价名牌 美国 Calvin klein (迷恋 obsession) 男女高级时装、休闲装(简洁风 格)和香水，Calvin klein 是 2002 年世界排名第二的服装设计师 美国 Polo Ralph Lauren 品牌 古典贵族气质的服装 Ralph Lauren 是 2002 年美国排名第一的设计师，也是美国最富裕的设计师。

美国 the Limited inc 美国最流行品牌服饰连锁店，拥有 6 个品牌， 3800 家连锁店。 西班牙 Inditex 纺织集团 Zara 世界第三大服装公司,拥有查拉系列服 装品牌 香港 化妆品：莎莎国际旗舰店 针对白领群体，专门设计旗舰店 男装 卡尔丹顿，梦特娇，老爷车，袋鼠，华伦天奴，易初，罗蒙，啄木鸟， 老人头，佐蒙，海螺服饰，美国苹果，花花公子，奥斯曼。

衬衫：皮尔卡丹， 绅浪，欧彭，其中皮尔卡丹开设旗舰店 国内服装品牌 深圳十佳女装品牌：季候风、班顿、法路易娜、emu(依妙)、 朵兰帝、茗、曼娅奴、阁兰秀、卡兰、出格、箴、桑迪等品牌。

珠宝金店 香港谢玉麟 老风祥 周生生 电子产品

尖端消费电子产品：SONY、三星专卖店 台湾笔记本电 脑专卖店 一层 引入婚纱摄影店 日本台湾著名婚纱摄影店 幽兰 Sk-II 赫莲娜 迪奥 兰蔻 雅诗兰黛 伊莉莎伯-雅顿 碧欧泉 娇韵诗 贝佳斯 薇姿 倩碧 资生堂 h2o 欧莱雅 欧珀莱 高丝 积姬仙奴 柔美娜 娇兰 宝迪佳 欧格玛 丸美 高丽雅娜 露华浓 优姿婷 玫琳凯 B&F 玉兰油 嘉娜宝 雅芳 蝶妆 red earth 佰草集 羽西 普兰娜 妮维雅 小护士 一朵 佳雪 曼秀雷敦 现代经典 森林雅舍 莱维蒂 丁家宜 隆力奇 东洋之花 索芙特 佳雪 雅倩 宗茂 依奈 凯柔怡 欧美姿 韵姿 理夫泉 同仁堂 屈臣氏 满婷 大宝 男士化妆品

鉴于深圳缺乏男士化妆品专卖店，建议设置男士化妆品旗舰店。

具体品牌包括：mandom 公司的 Gatsby 品牌，法国欧莱雅集团的 biotherm、迪奥 公司生产的 Fahrenheit 护肤系列，日本资生堂的 Geraod 系列。

与女性化妆品区别，男士不像女性那样理直气壮地选购化妆品。因此，男士化妆 品和男士形象设计中心可以形成商品群。

关于婚礼服务及用品的商品群招商

利用深圳首创的婚礼殿堂与白领演艺中心，倡导文明的婚礼文化，配置深圳最齐 全的婚纱摄影与婚礼用品选购商品群。

突出购物中心在大类商品及服务方面的创 新，增强正中商业广场在深圳的竞争力。

儿童商品群

不完全照搬儿童翻斗城，改变香港儿童翻斗城以购物为主模式， 采用娱乐与情景购物相互结合模式，与儿童教育何 1 文艺机构合作，而儿童业态 注入文化内涵，促进儿童健康成长，在购物娱乐中学习新的知识，特许经营可能 是最现实的模式。

关于电视购物

由于电视传媒的强势， 目前电视购物发展潜力巨大，我们应该积极联合知名电视 台发展电视购物节目，可以迅速提高购物中心的知名度。

四. 招商团队建设及其约束激励 根据华润万象城招商团队建设经验， 招商组织应该减少沟通层次， 避免政出多门。

招商组织架构图 国外招商 以营销部商业项目组为核心，吸纳优秀招商人才。 要求配备两名招商人才， 一名负责国内外主力店招商，一名负责国际名牌店铺招 商，其中一名能够胜任英语口译更佳。

委托专业招商：例如负一层和一层大量国际品牌招商。

兵不在多而在精， 和普通行政管理存在很大区别，招商人员不需要整天坐在办公 室，衡量招商人员的主要业绩在于招商成果，招商人员需要保持连续性，因此需 要良好的激励措施。

为了降低招商成本，鼓励招商人员积极性。提出如下招商奖励政策，建议招商奖 励政策

1 万平方米百货店 租金在 50 元以上 4 万元 1.5 万平方米 租金在 50 元以上 5 万元 8000-1.2 万平方米 租金在 30 元以上 5 万元 专业卖场 5000-800 租金在 50 元以上 2 万元 餐饮主力店 2000 平方米 租金在 40 元以上 1 万元 小计 估计 5+4+2+2+1 14 万元 国际名店 租金在 100 元以上，每完成一个奖励 1000 元 200 家左右 20 万元 总计在 34 万元 由于招商人员使用长途较多，建议招商人员通讯费用给予报销。

通过考察多个购物中心招商做法，奖励费用从招商活动预算中出。约束措施：对 于三个月没有业绩的招商人员给予辞退。对于具有国际名店招商经验的招商专 家，可以采取顾问费方式，奖励幅度可以是上述奖励幅度 1.5-2 倍。

我们委托中介公司做主力店招商要付出 50-100 万元的招商代理费用，因此采用 内部激励机制能够成功完成任务，有两个好处：1.降低招商成本。2,提高招商质 量。3.培养企业内部人才。

五. 招商时间安排 2005 年 3 月 完成项目建筑策划初步方案提出规划设计要求 完成招商手册初稿 邀请专业广告公司设计 主力店集中洽谈 以上海北京香港等地百货和超市、餐饮主力店为 主，已经和王府井百货、JUSCO 百货和超市建立关系。

2005 年 6 月 18 日 正中商业广场举行建筑设计方案国际招标发会 可以和招商新闻发布会同步举办，重点宣传。

深圳市规划与国土资源局主 办，深圳市正中(集团)有限公司承办，参加会议的来宾有宝安区人民政府、中 国城市规划设计院、建设银行各级领导等及参加设计方案投标的单位。

根据第一轮结果， 重点筛选主力店进行谈判 邀请主力店来深圳考察 项目和公司 2005 年 6 月 26 日 正中集团与中标单位签订设计协议 2005 年 6 月 正中广场国际品牌招商 启动针对性招商活动 2005 年 8 月 建筑规划初步方案研讨 与地铁公司重点沟通 2005 年 9 月 正中商业广场导示系统的详细设计 与专业设计公司沟 通 2005 年 4 月—10 月 招商方案与招商摸底工作 开始主力商家招商工 作 娱乐招商要先行 2006 年 7 月 正中广场全球招商成果新闻发布会 来自香港及内地的 上海、北京、广州、深圳等地的近 100 名媒体记者将参与此次发布会。

2006 年 10 月结束 业态规划调整 进行业态设计调整 2006 年 7 月开始建设 基础工程施工 5 个月时间 2006 年 12 月 正中广场一层与负一层等散铺 开始国内品牌专卖店招 商 国际品牌签约一部分 为国内品牌招商创造良好条件 2007 年 5 月开始封顶 地上施工 6月 2007 年 6 月—12 月份 公共部分及外装修实践 6 个月时间 2008 年 1 月下旬—4 月 开始装修 三个月装修时间 4 月 16 日试营业 通过半个月时间试业准备工作 2008 年 5 月 1 日 正中广场隆重开业 销售周期 酒店式公寓销售 收回整个投资 六. 招商地点与招商活动 深圳：本地品牌招商 2005 年 6 月举办国际招商新闻发布会议 同时确定设计中标单位签约仪式 2007 年 3 月下旬国内招商启动新闻发布会 5 月份开始启动集中招商 2007 年 8 月招商成果新闻发布会 7 月前准备好招商办公室，水电及通讯安排好。

8-12 月重点招商时间 现场设立招商办公室 美国百货：SAKS 第五大道百货、SEAR 百货、JC PENNY 百货等 儿童翻斗城引进是重点，形成全球最具创意的儿童主题商场。

香港:重点是国际名牌招商 建议委托专业公司招商，2005 年做准备工作。

提早开始国际名牌招商。

上海：主力店招商例如太平洋百货，八百伴百货、伊势丹百货、家乐福超市，皮 鞋皮具和国际名牌服装招商。

杭州：重点是女装招商 与杭州服装协会女装分会进行重点合作，举办集中招 商活动。

长沙：娱乐招商 引进演艺公司和相关节目，例如湖南卫视玫瑰之约栏目已经表 示愿意进驻深圳举办 1-2 场活动。

武汉：引进相关服装品牌 例如武汉十大女装等汉派服装。

活动

正中商业广场设计招标新闻发布会，邀请主力百货店和专业卖场拓展部人员参 加。

招商新闻发布会，招商大会，奠基仪式要形成连续的宣传声势。

参加或组织零售专业论坛，与中国购物中心资讯中心及中国连锁经营协会合作， 深圳零售协会。可以利用 11 月份深圳零售采购大会机会举办专业论坛。

关于吸引美国百货商家及旗舰店的工作 首先与美国主力店通过电子邮件沟通，建议我们在招商目标取得进展后，8—10 月份安排一次美国商务洽谈， 与美国的主力店商谈进入深圳正中商业广场，同时 考察美国经营比较成功的购物中心管理体系， 美国谈判事务期望得到林副总的指 导。

七. 招商及租金策略 将招商作为一个大的项目来严密管理，建立整个项目的知识框架体系，合理进行 作业分解。

总的策略是：提前进行主力店招商，后进行零散品牌招商。

购物主力店招商由我公司独立完成， 餐饮娱乐主力店招商可以委托中介公司负 责。

国际名店招商，我公司完成 30%，70%可以委托中介公司招商。

1.

娱乐招商 主力娱乐演艺中心，要引进知名娱乐公司，同时联合湖南卫视、凤凰卫视等知名 电视机构共同打造娱乐前沿。

娱乐先行，满足大商家聚集人气的要求，尔后完成大商家招商。

联盟策略

与大型零售商建立策略联盟，整合商业资源; 与电视台建立电视购物联盟。

与大型投资基金建立相关联， 为未来整体出售奠定基础，提前了解大型投资公司 对商业物业投资要求。

2.

日本八百伴、上海太平洋、香港 SOGO 崇光百货、上海第一百货等企业 首 先去上海考察整个商场特点，分析其品牌结构。JUSCO 的中国总部与我们已经 建立合作联系，与北京王府井百货等重点联络。

我们将整个消费群体特点，品牌结构对比，项目简介，项目优势等资料给对方。

主力店招商重点要做好专业工作和感情联络工作， 对方市场拓展部人员掌握较大 权力，像 JUSCO 每三个月向日本总部回报新店拓展事宜，能否列入备选计划拓 展部人员具有较大权限。期望林副总参与公关工作，多给对方信心和鼓励。

投资公司的引进：针对部分名牌，采用特许加盟形式，为填补深圳空白，我们鼓 励他们进入中国市场。

北美专题引进策略 第一：与儿童玩具反斗城合作，首先引进这家品牌。抓住儿童顾客群体，整个项 目就奠定了在中国购物中心的江湖地位。

第二：SAKS 第五大道百货 SAKS 百货商店集团拥有 241 家百货店，分别以 Parisian, Proffitt's, McRae's, Younkers, Herberger's, Carson Pirie Scott, Bergner's, Boston Store 命名，还包括 38 家 LIBBY LU 俱乐部专业商店。

SAKS 还经营第五大道集团，拥有 64 家第五大 道百货店和 53 家其他百货店。

SAKS 第五大道百货是由在纽约第 34 街各自独立经营零售店的 HORACE SAKS 和 BERNARD CIMBEL 两家于 1900 年初创办的。他们的宗旨是建造一家与时尚 优雅的生活方式相吻合的个性化专业百货店。纽约第五大道百货 SAKS 商品组合 这里主要列出 SDSG 百货店和 SAKS 第五大道百货店的商品组合， SDGS 百货店 商品组合中既有一系列具有价格竞争力的国际名牌， 又有一部分它独有的限量出 售的品牌，下面是 SDSG 主打品牌

Liz Claiborne---丽诗加邦,Susan Bristol,Marisa Christina-玛莎.克莉丝汀 Sigrid Olsen---西格,Polo/Ralph Lauren---保罗.拉芙.劳伦，Tommy Hilfiger---唐美.

希绯格,Columbia---哥伦比亚,Hart Schaffner & Marx,Estee Lauder---雅诗兰 黛,Clinique---倩碧,Lancome---兰寇,Chanel---夏奈尔,Nine West---玖熙,Enzo---恩 左,Timberland---天木兰 Clarks---奇乐,Waterford---,Bali---百丽 下面这些牌子只有在 SDSG 专卖店才有

Karen Kane, BCBG, Garfield & Marks---加菲猫,Tahari,Oakley,Robert Talbott, Tommy Bahama---托米.巴哈马,Joseph Abboud---约什夫,Callaway ， Trish McEvoy, MAC, Donald Pliner, Stuart Weitzman,Kate Spade--,Via Spiga Brighton---布莱顿。

Saks Fifth Avenue stores 商品组合中既有传统的品牌，又有一些新出道的牌子， 它主要出售下面一系列欧美顶级品牌商品

Louis Vuitton---路易.威登,Christian Dior----克里斯汀.迪奥 Giorgio Armani---乔治.阿玛妮,Chanel---夏奈尔 Dolce and Gabbana,Salvatore Ferragamo---萨瓦托.菲拉格慕 Gucci---古兹,Donna Karan---唐娜.凯伦,Calvin Klein---CK 卡尔文.克莱恩 Ralph Lauren---拉夫.劳伦,Judith Leiber ,Prada,Escada---埃斯卡达 Carolina Herrera---卡罗莱娜.海莱拉, Oscar de la Renta---奥斯卡.德拉伦塔， John, St.

Yves St.

Laurent---圣罗兰, Tod's ,Ermenegildo Zegna---杰尼亚，Max Mara。

中国是快速成长的奢侈品消费市场，由于深圳已经成为中国重要旅游城市，深圳 特区是中国购买高档消费品的首选之地，深圳与香港成为高档购物中心荟萃之 地。

我们积极引进像美国 SAKS 第五大道百货的优秀百货，填补国内商业空白。

对于国外主力百货店，主要依靠中国市场和有吸引力主题购物中心作为吸引 的主要卖点。不要依靠低档租金策略，对症下药，重点研究国外百货商店中国开 发策略， 例如美国西尔斯百货多次牌高层领导出席中国论坛，事实上美国百货在 积极谋求中国市场。

第三 JC PENNY 引进化妆品旗舰店 香港莎莎 英国 body shop 国内主力店招商策略 以儿童翻斗城等作为吸引人流业态， 以地铁车站综合优秀吸引国内优秀百货或旗 舰品牌店入驻。

正中商业广场租金策略 租金是收益的重要组成部分，租金策略是招商的重要，初步建议租金表如下

每月每平方米租金 第一年 第二年及以后 负二层租金 80 100 最后升至 150 负一层租金 100 120 最后升至 180 元 一层租金 140 160 最后升至 200 元 二层百货租金 60 80 最后升至 100 元 三层租金 50 70 最后升至 90 元 四层租金 50 娱乐 其中 3000 平方米租金 20 元 60 最后升至 100 元 酒楼租金 60 80 最后升至 100 元 超市租金 30 元左右，租金期限 15 年。

租金策略：根据百货为主的业态方案，整体租金最高。由于深圳各个开发商纷纷 与家乐福、沃尔玛等大卖场联络，目前所开租金极低，因此，我们从竞争态势以 及盈利能力出发， 力争整体租金最高的百货店组合策略。儿童翻斗城作为吸引人 流业态。

提升租金策略 负二层租金 引入特殊业态 能够吸引顾客从地铁中停留 具体品牌 负一层租金 力争平均租金 120 元以上 吸引一家主题百货 引入著名药店，例如同仁堂连锁店，三九健康药店，租 金 200 元/月左右左右;面包房可颂房等两家租金为 1000 元/ 一层租金 化妆品旗舰店租金 200 元以上，力争局部 300 元 如果 SAKS 进入将一层一半和负一层大部分给予该百货公司，形成深圳最具竞争力的 百货业态。

二层百货租金 给主力百货店 两端餐厅租金 60-100 元/平方米 三层租金 给主力百货店 两端餐厅租金 60-100 元/平方米 四层租金 给主力百货店 两端餐厅租金 60-100 元/平方米 五层 儿童翻斗城争取作为引进项目;若对方不入驻，建议自营，为整个购 物中心吸引人流创造良好条件。

考虑投入 2000 万元自营 力争通过经营第一年实现 10%利润，第二年实现 20%以上利润 大型酒楼租金 60-100 元 八. 招商费用估算 招商费用使用原则

把握招商节奏，初期费用严格控制, 集中使用招商经费,在招商见成效时候明显加大费用投放力度.

根据招商效果进行及时调整.

招商宣传费用 招商手册与导示系统 20 万元 招商广告 90 万元 招商活动 80 万元 小计 170 万元 招商摸底与招商谈判差旅费用 各大城市招商调研摸底及考察费 用 10 万元 专业招商人员费用 (国际名店招商) 两名优秀招商人才 相关工资待遇 45 万元 主力店拓展部 招待费用 5 万元 招商委托费用 计算方法：一个月招商面积的租金 5 万× 元=200 万 40 元 50 万元 开业宣传费用 包括开业活动，广告宣传等 100—200 万元 总体预算 400—500 万元左右 酒店式公寓营销费用 单独计算 预计销售额 3 亿元 200 万元左右 完全委托中介公司招商， 需要 200 万元招商委托费用和 170 万宣传推广费用，共 计 370 万元，因此，建议局部委托中介公司招商，委托招商费用不超过 50 万元。

我方最低招商成本 170+招商奖励 40 万元+招商人员工资 50 万元=270 万元 开业费用 100 万元左右， 如果举办大规模活动，例如邀请重要歌星演出等活动费 用可能突破 150 万元，届时提供专门的开业方案。

媒体宣传初步策略 分类 招商内容 媒体选择 本地品牌 餐饮服装本地品牌 吸引本地商家 深圳特区报 国际名牌 国际名店 国际流行杂志以及香港报纸 www.yahoo.com 国外旗舰店 主力百货，服装旗舰店 例如 Joural of retail management 通过论坛 中国购物中心杂志 通过中国百货协会 刊登专题招商文章 通过专业杂志 吸引国内主力商家 美国杂志与网站商业时代杂志九、盈利模式的思考 前期策划和招商结果基本决定了购物中心的竞争能力， 营销工作直接决定了购物 中心的经营业绩。通过香港、北京、上海、广州、长沙等地的考察，借鉴美国何 日韩购物中心经营的一些经验，我们提出如下盈利模式

1.

前期资源整合的水平和能力决定了项目定位，建议重点第一阶段整合娱 乐传媒资源，为整个项目造势。第二阶段整合主力店资源，树立高收益商业物业 形象。

第三阶段将项目优势和信息通过公共传媒有意识传播到国内外投资基金决 策者头脑中。

2.

酒店式公寓全部出售，通过公寓出售回笼全部资金，在第一阶段保留商业物 业，通过商业物业实现低成本融资目标。

3.

正中广场购物中心要立足可持续经营，通过长期现金流收益，奠定正中集团 20 年稳健发展的基础。

4.

整体出售优于部分出售，因此要预先与北京、上海设立办事处的投资基金建 立合作关系。

十、正中商业广场管理方案 1.管理体系构思 正中商业广场管理体系 在各个商家支持下,由正中实业公司牵头组建正中商业广场经营管理公司,积极与 深圳服装协会、珠宝协会等机构合作,建立广泛的沟通管道,采用大型招商活动, 以商招商，根据深圳消费特点,荟萃国内外优秀的知名品牌，匹配优质的专业商 业营销服务。

2.正中商业广场商业管理的主要内容 购物中心的经营管理水平关系MALL项目开发的最终结果， 我们必须按照可持 续发展的战略，稳步提高管理水平。

由于 MALL 在我国是新生事物，由于 MALL 管理的复杂性，因此，成立 MALL 专业运营管理公司成为必然。

选择专业管理公司， 完全交给专业管理公司经营是一种省心的方式，缺点是管理 成本较高，不利于人才本土化。

国外主要 MALL 管理公司有美国西蒙地产集团，托曼公司、韩国 VMD 公司、 英国旺德行、美国 GGP 等公司。

如果选择国外专业管理公司作为顾问，发展商成立商业管理公司，吸纳中国足彩网优秀 专业人才相结合，优点是有利于过渡，有利于逐步本土化，培养训练本地人才。

经营期间的商业管理主要包括四个方面：租赁政策管理与承租商的优化管理、招 商及业态管理、 整体形象策划推广与促销推广活动、 服务管理、 日常的物业管理。

(1)、租赁政策与承租服务 购物中心的目标市场定位为商圈内所有居民及部分旅 游者。核心承租户一般占购物中心营业面积的 40-50%。在租赁合约方面采用国 际购物中心协会格式进行管理。

购物中心制定相应的承租户政策，提高承租户质 量，招商对象的最高目标都是各种类型的名牌商店、餐厅和服务机构，最低目标 是部分名分名牌店铺和部分非名牌店铺。

(2)、业态管理的原则是根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的商品 业态得到 MALL 购物中心内最佳位置。

根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的供应商进场，淘汰经营不善的 供应商。招商工作遵循以下程序：调查—谈判—审核—准入—追踪，要求其提供 营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书(适用批发代理商)、 税务登记证、 法人授权委托书， 以及其它特殊证明 (如化妆品、 食品的卫生许可) 。

注意引进国外品牌， 对国外购物中心商品种类进行统计分析，根据购物中心经营 主题与档次，组织核心商户统一引进，填补国内商品种类空白。

不同商品之间还需要一个比例， 服装34%， 服饰6%， 食品5%， 餐饮20%， 家用品10%，文化用品15%，其它10%。

(3)营销管理 重点是吸引中国足彩网的购物者光顾，通过选择适当的营销方法吸引购物 者光顾。

(4)服务管理 购物中心设立管理专家组成的管理机构，对购物中心的一切行政事 务进行统一管理，承租户承担合理的管理费用。维护承租户利益，加强与承租户 的合作。

设立商务中心，提供高性能电脑接入宽带网络，设置传真、不同种类复印设备， 为商业人士提供方便的商业服务，包括设置商务网吧、数字化图书馆。

正中商业广场是深圳宝安区第一个地铁上盖MALL项目， 我们建议运营方面作 如下创新

(1).采用新型商业设施，提高商业运营效率，处处节约客户时间，从细节上体 现对客户的人文关怀。

例如在超市收银方面采用能够并行操作的新型收款桌，同 一通道设置多部收款机，减少顾客排队等待时间。

(2).充分发挥正中商业广场商会作用，以商引商，淘汰低素质供应商与服务商 家，确保经营水平。广东地区具有悠久的商会历史，商会是社团组织，它是商户 与发展商以及政府沟通的桥梁， 积极反映商户要求，对正中商业广场未来发展献 策献力，有利于提高 MALL 购物中心的整体经营水平。

由于商会会员是正中广场强大的客户资源，因此通过商会凝聚人心，不断扩大会 员规模，团结广大商户，共同打造正中 MALL 购物中心。

(3).建立完整的运营培训体系，为商家代招聘服务员，统一培训服务员，培训 合格后上岗，要求营业人员通过两年培训普遍达到大专水平。

(4).业态管理与招商管理精细化，根据销售额与顾客满意度两项指标调整商家 品牌，淘汰不适当品牌。

3.正中商业广场运营队伍的培训体系 正中商业广场要可持续发展， 我们必需为自己训练出一批优秀 MALL 专业人材， 建设强大的 MALL 运营团队 。

MALL 运营队伍规模庞大，需要分层次培训，重点抓好培训师资、教材，安排好 固定场地与临时场地相互结合。

MALL 培训教材、讲义 名称 教材 顾客心理学 顾国建 管理心理学 复旦大学 MALL 营销推广 杨宝民 商务与服务礼仪 崔冰 MALL 超级购物中心专业知识 杨宝民、陈建明编著教材 MALL 运营知识 杨宝民 MALL 专业招商 赵润涛 MALL 队伍的培训是一个系统工程,课程安排与师资力量是关键,师资力量由如 下几部分组成

培训专家一览表 专家的专业 姓名 现代零售业发展趋势 吕一林教授(人民大学) 商业服务与酒店服务 五星级酒店专家 购物中心整体营销 杨宝民 心理学 翟博士 职业经理人培训中心 礼仪 礼仪公司领导 招商与采购 赵润涛 郑义 人力资源开发 廖文 蒋志敏 商业地产企业团队建设 杨宝民 现代超市营销 古奇 由于师资力量的优劣决定了培训质量，因此，培训费用要重点向培训专家倾斜。

建议 MALL 运营管理公司从培训讲师中选拔重点培训老师，不仅为他们创造良 好培训工作环境，而且鼓励他们跟踪培训学员的成长，帮助学员批阅论文，指导 课程论文和课程实习工作。

培训费用 由于大型购物中心培训人数多，培训工作量大，因此，必须落实培训费用。

一般达到 10 亿元销售额， 培训部门可以投入 50 万元培训费用，主要用于师资力 量建设、开发新的体验式培训课程、学员参观实习、购买培训设备。

十一、正中广场购物中心的全年商业营销 正中商业广场开业时机与开业策划 建议选择 2008 年 5 月 1 日作为开业时机 .开业策划 开业策划是购物中心最重要的里程碑，开业策划至关重要，需要做好如下工作

(1)提前进行预热宣传，保证有足够多的客流量，确保包括主力店在内的 80%商 户统一开业。在竞争特别激烈的商圈，主力店未开业零散商铺不宜首先开业。

(2)针对人流量大等特点，提前请其它物业管理公司提供人力支持。

(3)做好现场的环境管理，设立美观明晰的导示系统。

(4)做好开业仪式以及活动的策划与排练。

MALL 开业后营销工作的三个思路 1.

精心制定全年营销计划，以体验营销理念为出发点MALL 营销在占有经营过程中占有重要地位， 从台湾零售业专家在大陆的咨询实 践来看，营销与招商同样重要。

制定营销计划要考虑如下因素

[1]消费者的需求和消费偏好。

[2]地域文化特点以及价值导向。

[3]竞争对手的情况，本公司在竞争中所处的地位和资源情况。

[4]根据年度销售目标确定营销费用，例如销售额为 10 亿元，营销费用可以达到 1000 万元以上。

[5]团队建设的目标和培训计划。

2.

具备大型客户营销互动组织能力，要求具备强大的营销项目管理能力营销部门的团队建设至关重要， 营销人员写出策划方案只是第一步，大型营销活 动的组织与实施关系到营销活动的成败。大型 MALL 的营销部门典型组织架构 如下

MALL 营销部门组织架构 营销总监作为营销部门的主要领导，应该帮助本部门员工作职业生涯规划，对他 们的优点与缺点非常了解。

3.

文化营销为主线，深入社区营销，推拉营销模式结合从传统的价格战到文化营销为主线，这是国内价格战以后人们的普遍共识，由于 现代 MALL 购物中心的定位与传统超市和百货的单一业态相比，休闲娱乐、健 康养生占有相当比例，因此也不适合单纯采用价格促销手段。

深圳正中商业广场作为中型地铁上盖 MALL 购物中心，餐饮娱乐休闲面积较 大， 自身有大型广场， 可以分别开展儿童娱乐表演活动和成人文化艺术表演节目， 丰富人们的业余生活，提高城市居民的生活质量。

正中商业广场的社区文化部可以制定全年的文化、体育、艺术表演活动方案， 并征求消费者意见，让动感之城充满欢乐与温馨，将商业文化与特区移民文化、 海洋文化相结合，反映特区文化特点，不仅满足本市居民需要，而且让来正中商 业广场旅游的外地顾客得到美好的精神享受。

正中商业广场开业以后营销方面建议做好几项重点工作

1.

做好整个购物中心导示系统，让整个卖场拥有良好的购物与休闲娱乐气 氛。注重人文关怀，卫生间等服务设施标志醒目。

2.

市场调研工作 2007-2008 年的市场调研工作将给予加强，争取在美国 AC 尼尔森公司市场调查 顾问的指导下， 建立完善的商业调查模型，从深圳宝安中心区开始建立市场调查 样板。

在市场情报收集方面， 加强对主要竞争对手的研究工作，在大型促销活动中， 进行促销效果调查， 对于媒介广告效果与专业调查公司合作，减少无效广告的投 放;在供应商满意度调查方面，同样要给予重视，作为领导制定采购政策依据。

3、营销策划 针对同类购物中心 2006—2007 年各阶段促销策划方案的经济效益分析与效果评 估，对于可能亏损的促销策划及时给出提示意见。在 2007-2008 年策划中突出创 新与文化内涵，注重树立正中公司品牌形象。在针对性较强的促销策划中，要采 取反策划工作，主动适应动态竞争。在宣传方面不仅要扩大公司知名度，而且要 写出四篇重点文章， 在行业内产生深远影响，突出正中商业广场购物中心的美誉 度。

4、企业形象宣传与公益活动 大型 MALL 是城市商业文化荟萃之地，代表一个城市区域的形象，MALL 企 业形象宣传要多做一些公益活动，树立健康文明，社会责任感强的形象。

收取客户宣传费用之前， 要做好商户代表的思想工作，通过管理公司的努力和 奉献精神，得到广大商户认同。

十二、正中广场商业服务体系 1、大客户服务 大客户占有 50%以上的销售额， 因此， 大客户管理与服务应该成立专门的部门进 行管理。 大客户类型：大型企业单位，政府机构公务员群体，银行证券金融机构白领 消费群体。

将传统商场总服务台在 MALL 中定位为客户服务中心， 下面设有大客户小组， 重点跟踪服务大客户，同时与营销部配合，推出有针对性大客户促销活动。

大客户档案管理系统隶属公司 CRM 系统，单独建立科目，大客户档案重点 管理，作为个性化文化促销服务的依据。

公关经理负责与大客户部门及办公室，大客户负责企业文化的宣传部门保持 密切联系，配合大客户公司开展企业文化活动，通过批量购买，为大客户员工降 低购物成本，享受中国足彩网休闲娱乐。

与传统百货不同， 类似正中商业广场这样的区域 MALL,具有室内文化表演舞台， 也具有室外文化休闲广场， 方便大客户开展企业文化活动、 集体购物， 休闲娱乐。

客户投诉是一个关键环节，下面是投诉处理流程

客户投诉处理流程 物价部门 由营运部门通知招商部门，招商部门按照上门种类负责协调供应商 服务水平投诉由楼层经理负责处理，严重投诉上报公司总经理。

涉及客户向新闻部门投诉由营销部门主管副总经理负责。

2、商业物业管理服务 经营期间的物业管理工作，主要包括五个方面：承租商的优化管理、促销推广活 动、服务管理。

鉴于新开业 MALL 的特点，收租金过高，不利于招商，收租金过低，不利于发 展商的资金收回，因此，建议采取如下租金政策

基本租金+少量销售额扣点，扣点部分直接与经营业绩挂钩，有利于统一营销， 有利于调动各个方面积极性，有利于增加商户以及商业经营公司收益。

日常物业管理：装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。

现代购物中心对物业管理提出了特殊要求

(1).高标准卫生管理 对现代购物中心要进行高标准卫生管理，公共设施要进行 严格的消毒处理，公共电话等一切人接触的地方要采取灭菌处理措施。

(2).绿色装修的统一管理 与装饰协会联合成立绿色装修管理小组， 对整个商场的整体装修以及商户的局部 装修实行统一的绿色装修管理，首先公布装修整体规划方案，重点提供服务，举 办绿色装修讲座，宣传绿色装修知识，为商户提供便捷性服务，从整体上把握装 修风格，确保格调高雅。

装修工作还需要由物业管理公司和运营部门进行协调， 减少对其他营业区域的干 扰，确保正常营业。

(3).为客人提供一站式服务，一个服务台、一个电话统一对外，服务中心负责协 调内部事务，避免浪费客户时间 (4).高标准管理各个停车场，鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业 管理公司责任重大， 要确保正中商业广场各个停车场车辆不丢失，需要采用先进 的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理。

(5)商场物业管理采取新型举措，根据韩国专家建议，突出为顾客服务，改变传 统的保安模式，不能给顾客被监视的感觉。 由于 6 万平方米酒店式公寓需要单独的物业管理处， 因此可以将四星级酒店服务 引进到正中商业广场的内容:1.保安、清洁 2.送餐服务 3.康复与休闲，洗衣服务 4.个性化商业咨询服务。

物业管理法规及物业管理收费标准 我国已经发布全国统一的物业管理条例，根据深圳物价局规定和物业管理资质， 物业管理服务内容等综合因素，确定正中广场酒店式公寓物业管理收费标准为 4 元/平方米。那么每年可以收取的物业管理费用估计为 4× 12=360 万元。

6× 商场物业管理费 10-15 元/平方米， 每年可以收取的物业管理费用为 10× 12=600 5× 万元，餐饮部分物业管理费用 8 元左右。

正中商业广场物业管理成本估算 科目 内容 金额 保安成本 80 人× 1000=72 万元 12× 96 清洁成本 30 人× 600=21.6 万元 12× 21.6 物业管理公司管理人员与专业技术人员工资 4000 元× 20 人=96 万 12× 元 96 绿化维护成本 委托专业公司 20 机电设施维护成本 电梯、空调等维护 100 社区商业文化活动 52 合计 384.6 万元 水电空调根据面积分摊， 单独交纳，其中餐饮部分空调费用自己单独计费单独投 资空调设备。

空调费用 25 元/平方米，具体根据运营费用进行测算。

宣传费用 5 元/平方米，争取每年提取 300 万元用于总体宣传推广，此费用使用 由商户公开监督使用。

开业后宜采取适当时机分摊费用，应该立足放水养鱼，先做旺整个购物中心。

营销形象推广费用采用分摊方式，预计每年 200 万元左右。此外，发展商从广告 租金收入和物业管理费用及租金收入中提取 200 万元作为推广费用。

总结 MALL 招商管理是一项复杂的管理项目，需要多学科人材组成优秀运营管理团 队，任重而道远。我们要积极建立 MALL 人材选择与培育机制，根据消费者需 求变化及时做出准确的业态调整，积极利用正中 MALL 文化阵地的优势，不断 推出文化促销活动，培育一大批忠诚顾客，建立实时 CRM 系统，优化整个 ERP 系统， 提高 MALL 的核心竞争力做出正中 MALL 品牌特色，那么 MALL 经营就 能立于不败之地。